Юрий Косюк: "Миллиард в кармане делает меня свободнее"

Юрий Косюк: Миллиард в кармане делает меня свободнее

Интервью с владельцем МХП

»

Учиться нужно у тех, кто умеет зарабатывать большие деньги", - Евгений Черняк.

О ПРОЕКТЕ

Автор и ведущий проекта BIG MONEY бизнесмен и владелец Global Spirits Евгений Черняк.

Он встречается с крупными бизнесменами и менеджерами и задает им жесткие вопросы о том, как создавать, поддерживать и развивать бизнес.

LIGA.net публикует в текстовую версию интервью. Беседа с Юрием Косюком - первая публикация в рамках партнерства портала с проектом BIG MONEY

»

Гость:

Юрий Косюк

Возраст: 49 лет

Место рождения: г. Катеринополь (Черкасская область)

Страна проживания: Украина

Сфера деятельности: аграрная промышленность, внештатный советник президента Украины Петра Порошенко (с 8 декабря 2014 года)

Бизнес: в 1998 году основал и возглавил компанию Мироновский хлебопродукт. Сейчас МХП – крупнейший производитель и экспортер мяса птицы в стране, а Косюк входит в топ-5 самых богатых людей Украины. Forbes оценивает его состояние в $1,52 млрд

Семья: жена – Елена Косюк, директор департамента технологии, качества и безопасности пищевой продукции МХП, сын – Иван, 19 лет

Хобби: МХП

»

В ИНТЕРВЬЮ

О работе в Администрации президента и дружбе с премьер-министром Владимиром Гройсманом. Что такое деньги и сколько их нужно для счастья? Как украинцу из глубинки удалось создать бизнес-машину под названием МХП? Как находить и удерживать лучших сотрудников и почему команда – главное достижение бизнесмена, а высшее образование – не самый важный фактор в успешной карьере?

Главная цитата

"Я счастливый человек. Я не буду делать то, что делает меня несчастным. Мне дорога каждая минута жизни. Деньги как раз дают свободу действий и возможность общаться с теми, с кем ты хочешь"

»

О команде, ее роли в бизнесе и своих обязанностях в МХП

– Наблюдая за твоей бизнес-историей, точно уверен, что Мироновский хлебопродукт – это и есть Косюк.

– Сегодня – нет. Неправда. Мироновский хлебопродукт сегодня – это в основном молодая команда. От Косюка осталась, может быть, только стратегия и ключевые кадровые назначения. С 2004 года, когда мы сформировали первый независимый совет директоров, когда я понял, что можно кому-то делегировать свои полномочия. Это не революция. Мы сейчас меняемся еще быстрее. Это эволюционные вещи последних четырнадцати лет.

– Это твое главное достижение, как бизнесмена?

– Да. Я думаю, что главное – построение команды, которая может перемалывать огромные проекты, которая построена по принципу найма лучших людей на рынке без использования родственных или политических связей.

– В рамках деятельности своей компании ты кем себя ощущаешь? Ты эйчар, маркетолог, аграрий или финансист?

– Нет. Я судья. Наверное, в первую очередь это потому, что я главный эйчар и визионер, который видит, в каком направлении развиваться компании. Больше нет функций.

– В твоем бизнесе есть для тебя лично, как для идеолога этого процесса, ковенанты, которые ты контролируешь каждый день?

– Конечно. Первое – "счастливость" команды.

– Это то, насколько люди счастливы?

– Да, именно. В обязательном порядке, если человек – плохой командный игрок, даже если он хороший специалист, он обязательно будет уволен. Если человек некомфортный командный игрок, несмотря на то, что он очень хороший специалист, мы также от него избавимся.

Человек должен быть сам счастливым и приносить счастье другим. Потому что счастливые люди более продуктивны.

– Если сотрудник гениален, как бизнесмен, но плох в коммуникации – не социализирован, ты его уволишь?

– Да. У нас недавно произошло увольнение. У меня был фантастический зам Владимир Белоглазов, который руководил коммерцией и маркетингом. Очень честный и порядочный человек. Его уволили из-за того, что он не любил людей. У него было много советских и армейских замашек и полнейшее единоначалие. Это не наши методы. Он был не очень коммуникабельный.

Но главное – не любил людей. Несчастные люди низкопродуктивны. Они не в состоянии создавать хороший продукт и зарабатывать правильные деньги. Они могут украсть или временно что-то сделать. Но они не созидатели.

"Человек должен быть сам счастливым и приносить счастье другим. Потому что счастливые люди более продуктивны"

– Это самый интересный посыл, который я услышал за двадцать передач. Я его обязательно запомню. Как ты идентифицируешь несчастливых людей? Главные симптомы.

– Два фактора. Первый – я всегда общаюсь с людьми и смотрю, насколько у них горят глаза и кайфуют ли они от работы. Второй – они делают несчастными своих коллег.

— Общение происходит в формальной обстановке или приветствуется и неформальная?

— В любой обстановке. Скажу больше. Я знаком практически со всеми членами семей сотрудников уровня минус 1, минус 2 и знаю, что у них происходит. Это очень важный момент, и я настаиваю на том, что с сотрудниками и коллегами нужно жить одной жизнью.

"КРИТИЧЕСКАЯ ВЕЩЬ В КОМПАНИИ – ЧЕСТНОСТЬ. ЕСЛИ СОТРУДНИК В РАЗГОВОРЕ СОВРАЛ ОДИН РАЗ, ДАЛЬШЕ МЫ НАЧИНАЕМ НАСТОЛЬКО НЕ ДОВЕРЯТЬ СОБЕСЕДНИКУ, ЧТО ИСЧЕЗАЕТ СМЫСЛ С НИМ ОБЩАТЬСЯ"

О вранье, роли личности и развитии команды

– Когда мы опрашивали людей, кого бы они хотели услышать (в следующей передаче. – Ред.) в качестве советчика, ментора или руководителя проекта, ты победил других возможных участников с 50%-ным отрывом. Как ты думаешь, почему ты интересен целевой аудитории нашей программы?

– Первое, наверное, потому, что я self-made человек. Я достаточно резок в своих выражениях и не избегаю углов. Второе – честность. Критическая вещь в компании – честность. Если сотрудник в разговоре соврал один раз, дальше мы начинаем настолько не доверять собеседнику, что исчезает смысл с ним общаться.

Мы дисконтируем каждое его заявление или идею. Потому что есть подозрение, что он врет. Если человек систематически врет, я просто перестаю с ним общаться. Внутри компании это правило. По-другому бессмысленно. Иначе ты тратишь впустую время на работу человека, которого ты все время дисконтируешь.

– Сейчас вал тренингов о том, как выходить из зоны комфорта, как ускоряться, о стратегиях развития бизнеса. Читают их, как мне кажется, совершенно случайные в бизнесе люди.

– Да, мы много таких знаем.

– Они часто противоречивые или деструктивные. Они могут чему-то такому научить, от чего не избавишься до конца биографии. Я пять лет назад был на твоем семинаре. Пришел, как обычный слушатель, сел в последнем ряду и записал тогда достаточно много мыслей на минимум две страницы в ежедневнике. Ты видишь социальную нагрузку в том, чтобы доносить до людей, что себя можно сделать самостоятельно, что ты практикующий бизнесмен, создатель успешной компании, которая контролирует большую часть сегмента своего рынка.

– Мы делаем это проще. Через генерацию людей на рынок. Когда я узнал, к каким тренерам потенциально могут попасть наши сотрудники, которых мы хотим развивать, решил, что половиной из требуемых тренеров будут управленцы из нашей команды.

Много тренингов у нас проводят наши самые успешные менеджеры. Тем сотрудникам, с кем они не сталкиваются по работе. Например, финансисты читают тренинг аграриям или производственникам, и наоборот. Как правило, я задаю спикерам темы лекций, в которых они слабые. Для того, чтобы они попробовали через призму подготовки к тренингу задуматься над своими слабыми местами.

И второе, как мы выполняем свою социальную миссию. Мы очень много уделяем внимания обучению сотрудников, и при этом очень легко с ними расстаемся. Много специалистов даем на рынок. И он их с удовольствием забирает.

Мы абсолютно открыты. Если человек ушел от нас не по статье "воровство" или из-за других обвинений, он может спокойно вернуться в компанию.

"Если человек – плохой командный игрок, даже если он хороший специалист, он обязательно будет уволен. Если человек некомфортный командный игрок, несмотря на то, что он очень хороший специалист, мы также от него избавимся"

– А если были вложения со стороны компании в образование сотрудника, так же свободно отпускаете на рынок?

– Да, конечно. Пусть идет.

– Существуют различные модели оплаты образования сотрудников: 50/50, полностью оплачивает компания или сам сотрудник с последующей компенсацией. Какая у вас модель?

– Многие тренинги и обучающие программы мы организовываем за свой счет для людей из зеленой зоны (15% сотрудников компании). Таким образом мы генерим очень много персонала для рынка.

Потому что в обязательном порядке есть еще 20% сотрудников красной зоны. Это люди, которые непременно будут уволены из компании каждый год.

– Я правильно понимаю: в результате некой инвентаризации компетенции сотрудников ежегодно 20% из них будут уволены?

– В обязательном порядке. Если раньше эта оценка была ежегодной, то сегодня она ежемесячная. Все очень просто. Каждый сотрудник видит свои текущие и выставленные рейтинги. Видит, кто из коллег и как его оценил, и может напрямую спросить, с чем связана такая оценка. Таким образом, у человека есть возможность исправиться.

Тут же мы выбираем сотрудников, кто по десятибалльной шкале оценивает всех своих коллег в девять или десять баллов. Такие сотрудники никогда не смогут быть менеджерами. Они не в состоянии сделать принципиальную оценку.

»

"Мы очень много уделяем внимания обучению сотрудников, и при этом очень легко с ними расстаемся.

Много специалистов даем на рынок. И он их с удовольствием забирает"

»

О газовом бизнесе

– Вопрос от издания LIGA.net. Все люди в нашей юрисдикции в том или ином виде занимались металлом либо нефтью. Почему ты не занимался чем-то подобным? Ты уже тогда был уверен, что курица взлетит?

– (Улыбается.) Занимался. У меня была часть эпизода с газом. Это был клиринг между Туркменистаном, Украиной и Россией. Это был период 1999-2002 годов.

Но уже в 2000 году было понятно, что курица летит, и альтернатив этому бизнесу не было.

– Это такая давняя стратегия?

– Да. Это стратегия еще с 2000 года.

– Получается, газовая история – это случайность?

– Совершенная случайность. Потому что выпал Бакай (Игорь Бакай – в 1995-1996 годах председатель координационного совета компании Интергаз, которая занималась поставками газа из Туркменистана, в 1998-2000 – глава Нафтогаза Украины. – Ред.) из туркменского клиринга.

У нас в свое время была сильная логистика по поставке зерна, и нас привлекли для туркменского клиринга. Для обеспечения именно продовольственных поставок на Туркменистан.

»

– Концентрация в бизнесе на одном направлении – это правильный ход? Гостем одной из наших передач был Василий Хмельницкий. У него 6 или 7 часто взаимоисключающих бизнесов, и он как-то умудряется ими руководить. Как это возможно, я не понимаю.

– Раньше диверсификация была очень актуальна внутри компании. Сегодня мы достаточно сильно сузились. Специализация – конкурентное преимущество быть лучшими в индустрии, быть самым конкурентным по созданию себестоимости, качественного продукта. Для меня концентрация важнее. Так проще совершенствоваться.

"У МЕНЯ БЫЛА ЧАСТЬ ЭПИЗОДА С ГАЗОМ. ЭТО БЫЛ КЛИРИНГ МЕЖДУ ТУРКМЕНИСТАНОМ, УКРАИНОЙ И РОССИЕЙ. ЭТО БЫЛ ПЕРИОД 1999-2002 ГОДОВ.

НО УЖЕ В 2000 ГОДУ БЫЛО ПОНЯТНО, ЧТО КУРИЦА ЛЕТИТ, И АЛЬТЕРНАТИВ ЭТОМУ БИЗНЕСУ НЕ БЫЛО"

О работе в Администрации президента и цене свободы

– Ты миллиардер?

– Да.

– Каким-то образом твой статус давит на тебя?

– Нет.

– В связи с этим ты не поменял свои ценности, привычки или базовые потребности?

– Я уже их давно не меняю. Наверное, с того момента, как мы с тобой в 2006 году катались на кабриолете. Ты еще удивлялся, как в голубом кабриолете может играть шансон или что-то подобное, точно уже не помню.

– Давай без инсайдов (смеется).

– Нет. Глобально они с 2006 года не изменились.

– Я еще тогда сказал тебе, что не люблю кабриолеты. Это не рабочая машина. Я переформулирую предыдущий вопрос. Наличие миллиарда в кармане как-то меняет человека?

– Делает его свободнее. Лично меня делает свободнее.

– Для тебя миллиард – это свобода?

– Деньги – это свобода. Всего-навсего.

– Свобода – это твоя базовая потребность?

– Да. Я это понял после похода в Администрацию (Косюк с июля по декабрь 2014 года был первым заместителем главы Администрации президента Украины. – Ред.), в государственную власть. Я понял, что никаких денег несвобода не стоит.

– Никаких?

– Никаких.

»

– Для тебя миллиард – это свобода?

– Деньги – это свобода. Всего-навсего.

– Свобода – это твоя базовая потребность?

– Да.

»

– Внутри этого проекта мы принципиально не говорим о власти. Но ты упомянул об этом. Ты считаешь – это была ошибка?

– Нет. Это был гражданский долг. Когда новый президент просит ему помочь, не пойти будет нечестно и неправильно.

– Почему тогда долг закончился таким краткосрочным исполнением?

– Это быстро закончилось по одной простой причине. Инструментом по фамилии Косюк Юрий власть неумело пользовалась.

Об организации работы в МХП и борьбе с текучкой персонала

– Существует ли внутри компании какая-то служба [система, по которой работает коллектив]? Как выполняются поручения, проходят приказы, фиксируются тайминги? Сколько человек работает в компании? Как удается управлять таким большим коллективом?

– В компании работает более 40 000 человек. Нет никакой службы. Есть ответственность. Каждое направление рассматривается, как отдельный бизнес: продажи, маркетинг, финансы, производство.

Это машина, которая по-другому крутиться не может. Она устроена так, что все шестеренки не могут крутиться с разной скоростью. Если одна из них замедляет вращение, остальные начинают орать, и ты видишь, что эта шестеренка работает неправильно и искрит.

Ты пришел, посмотрел на эту шестеренку – и у тебя уже есть все ответы на все вопросы.

– Косюк: Офис МХП – это офис, в котором ни у кого нет рабочего места. Кто где сел, там и его место. Это прикол. Люди так меняются, тусуются.

– Твоя идея?

– О подобной организации рабочего пространства я прочитал в Harvard Business Review, о том, что есть люди, которые их меняют. Мы их нашли.

– Вы перестраивали офис уже под эту историю?

– Да. Раньше у нас был в офисе "совок". Перестроили буквально год назад. Все вычистили, выгребли все перегородки. Тогда казалось, это невозможно сделать. Сейчас сотрудников невозможно загнать в кабинет. Первый вице-президент сидит в прозрачном офисе. Для работы в группах, разговоров по телефону есть специальные комнаты или co-working.

– А у тебя прозрачный кабинет?

– Нет. Я не могу его перестроить.

– Open-space – это единственная форма взаимоотношений в компании? И руководители сидят с подчиненными?

– Я бы сказал, open-space второго порядка, когда у людей нет рабочего места. Кроме того, в офисе есть спортивный зал. Ты можешь в любую минуту туда пойти. Только начальник должен об этом знать. Также можешь сходить к стоматологу. Ты бросаешь машину на паркинге, у тебя ее забирают, моют – и она на паркинге стоит у тебя помытая.

– Так у вас тут рай?

– Пытаемся. Мы пытаемся забрать у людей все, что мешает им работать и быть эффективными. На работе они должны думать о работе.

"[МХП] Это машина, которая по-другому крутиться не может. Она устроена так, что все шестеренки не могут крутиться с разной скоростью. Если одна из них замедляет вращение, остальные начинают орать, и ты видишь, что эта шестеренка работает неправильно и искрит.
Ты пришел, посмотрел на эту шестеренку – и у тебя уже есть все ответы на все вопросы."

– А вот эта история с последним исследованием о том, что в компаниях Facebook, Intel, Microsoft люди работают, несмотря на невероятную внутреннюю атмосферу, не дольше чем два-три года. Ты его изучал?

– Раньше мы очень сильно волновались по поводу текучки. А потом поняли, что это даже, наверное, хорошо. Потому что новые люди приходят с новыми идеями. Не нужно привязывать вот этим новых детей. Они очень активные, им становится скучно.

Они пришли, отыграли вот в этой команде. Потом – ничего страшного – пошли с новыми знаниями в другую. Я к этому вообще спокойно отношусь. Кто-то вернется, кто-то не вернется, принесут новые знания.

– А если ты тут воспитаешь нового Косюка?

– Хорошо. В чем проблема? Без проблем. Я буду счастлив, страна от этого выиграет. Пока он прибежит куда-то, я уже буду далеко.

– Были ли те, с кем ты попрощался и жалеешь?

– Нет.

– А те, с кем ты попрощался, а они навредили конкуренцией?

– Нет.

– А те, с кем ты попрощался, но точно назад не возьмешь?

– Есть. [Не возьму] только тех, кто украл. Остальных всех возьму.

– То есть ты за них несешь ответственность?

– Да, я за них несу ответственность. (Подходят к окну.) Здесь же – вертолетная площадка. И я также этого не стесняюсь. Прямо отсюда люди улетают. Это безопаснее, дешевле, быстрее. Люди, таким образом, становятся эффективнее.

РАНЬШЕ МЫ ОЧЕНЬ СИЛЬНО ВОЛНОВАЛИСЬ ПО ПОВОДУ ТЕКУЧКИ. А ПОТОМ ПОНЯЛИ, ЧТО ЭТО ДАЖЕ, НАВЕРНОЕ, ХОРОШО. ПОТОМУ ЧТО НОВЫЕ ЛЮДИ ПРИХОДЯТ С НОВЫМИ ИДЕЯМИ.

НЕ НУЖНО ПРИВЯЗЫВАТЬ ВОТ ЭТИМ НОВЫХ ДЕТЕЙ. ОНИ ОЧЕНЬ АКТИВНЫЕ, ИМ СТАНОВИТСЯ СКУЧНО.

О бюрократии в компании и государстве

– Я правильно понимаю, внутри твоей компании нет внутренней бюрократии? Команды голосом принимаются?

– Команды голосом принимаются, с бюрократией боремся, делаем самую плоскую систему, которую только можно. Максимальное делегирование полномочий вниз людям без подтверждения наверху достаточно важных решений. Все больше уходим в плоский режим управления.

– Ты ушел из власти потому, что там все работает по-другому?

– Да. Для меня важно видеть цель и иметь инструмент ее достижения. Не надо мне каждую минуту говорить, к какой Маше, Даше либо Васе пойти. Я понимаю, как это сделать. Покажите мне цель, сделайте тайминг и дайте инструменты. Я сам все сделаю.

Сегодняшняя бюрократическая система или машина государственной власти, скорее, предполагает, что там нужны хорошие секретари, которых каждый день или каждую минуту нужно спрашивать, какую бумажку куда положить, какую взять и что у кого спросить. Но я бессмысленный в этой истории.

– Ты с властью попрощался, но окончательно из нее не ушел. Ты советник президента по экономическим вопросам.

– Да. Мы несколько раз встречались с президентом и обсуждали чисто экономические вещи. Он спрашивал мое видение по тому или иному вопросу.

– Как советник президента, ты ощущаешь ответственность за то, в каких условиях работает бизнес в этой стране? За полное отсутствие реформ, например?

– Жень, я бы не сказал, что полное отсутствие реформ.

– За отсутствие инфраструктурных улучшений, коррупцию?

– С коррупцией мне легче, потому что я имею отношение к Антикоррупционному бюро. Его созданию. И очень горд этим.

– В каком виде?

– Оно писалось у меня в приемной, и я был ответственен за его создание, начиная от структуры, написания закона, изменений в закон, создания первых прототипов, которые демонстрировались в том числе президенту и общественности. Они все проходили у меня в кабинете. Я коррупцию не люблю. Мне она не нравится. Я считаю, что она – один из самых больших тормозов развития экономики.

Если ты говоришь, что нет реформ, глянь на социологию, которая показывает последний год. На социологию по пенсионной, медицинской, реформе образования. Люди требуют реформ, но не готовы их принимать. 60-70% людей не принимают реформы. У нас сейчас некий баланс. Все хотят, чтобы что-то происходило, но никто не хочет, чтобы это его касалось.

Соответственно, реформы вот так и идут. Потому что мы все хотим, чтобы были чистые дороги, но бумажки продолжаем разбрасывать. Хотим, чтобы полиция не брала деньги за превышение скорости или когда ты едешь пьяный, но тем не менее каждый пытается тыкнуть им какие-то деньги.

Слушай, ты начни с себя. Ты возле себя бумажки убери, наведи порядок возле офиса, как я здесь понаводил, – и тогда мы получим правильную страну. Потому что все хотят реформ, только все ими недовольны. Лучше ли стала страна, чем она была в 2013-м…

– Мы говорим только о бизнесе.

– Было ли лучше бизнесу в 2013 году, чем сейчас? Я уверен, что бизнесу сегодня лучше, чем в 2013 году.

– У меня есть обоснованное сомнение по этому поводу.

– Женя, это же субъективная точка зрения.

– Хорошо, ответ принят.

"Сегодняшняя бюрократическая система или машина государственной власти, скорее, предполагает, что там нужны хорошие секретари, которых каждый день или каждую минуту нужно спрашивать, какую бумажку куда положить, какую взять и что у кого спросить. Но я бессмысленный в этой истории"

О госдотациях и Куршавеле

– Ты получаешь дотации от государства (в 2017 году производители курятины получали половину средств из программы дотаций в качестве компенсации НДС. – Ред.).

– Не я получаю дотации от государства.

– Твоя компания?

– Не так.

– Аграрии, которые работают с тобой?

– Всем аграриям страны государство платило, в крайнем случае в 2017 году, субсидии на единицу произведенной продукции либо на гектар. Только по одной простой причине. У нас беспошлинная зона торговли с Европейским Союзом. В среднем европейский фермер получает до $700 на гектар субсидий. В самых плохих странах – $300, в самых больших – более $1000. Это только вопрос конкуренции.

Если мы сделали зону свободной торговли, тогда должны быть хотя бы одинаковые уровни поддержки в одинаковом экономическом пространстве.

– Почему тогда в зоне свободной торговли не сделали, например, одинаковые зарплаты, или дороги, или медицинское обслуживание? Почему, когда нам выгодно, мы берем то, что нас должно синхронизировать с ЕС, например, в части твоих дотаций это выглядит так?

– В таком случае ты становишься неконкурентен в своем бизнесе. Польский, немецкий, венгерский фермер становится более конкурентным.

– И он завезет сюда продукцию?

– Конечно. Он просто возьмет и разорвет [рынок]. Получается, что у него будут дополнительные конкурентные преимущества.

– Я никогда не видел венгерского или польского фермера, который бы в клубе Монако или Сен-Тропе заплатил за 50 бутылок очень дорогого шампанского невероятную по украинским меркам сумму. Да еще чтобы шампанское вносили под гимн его страны.

– Во-первых, платил не я. Это был день рождения не мой, а близкого для меня человека, и я там был гостем.

– Можно назвать, кто это?

– Конечно можно. Это Ксения Прожогина (директор департамента по работе с персоналом Мироновского хлебопродукта. – Ред.). Это один из топ-менеджеров, достаточно больших в этой стране. Для разных гостей это [шампанское] выносилось под гимн их страны.

– Какие еще гимны звучали?

– Польши, Великобритании, Монако. Думаю, что еще звучал гимн Саудовской Аравии.

Об организации своего дня и досуга, мотивации

– Ты в идеальной форме. Как со спортом? Как время находишь? Как построен твой день? Во сколько просыпаешься? Какая структура времени? Сколько тратишь на работу, детей, социальные нагрузки?

Это мелочи, которые могут быть важны. Потому что, мое мнение, нужно изучать опыт практикующих успешных бизнесменов.

– Повторять его нельзя. Кто-то сова, а кто-то жаворонок. Я безумный жаворонок. В шесть часов я уже на ногах. Я живу здесь рядом. В офисе без двадцати восемь. Железно.

– Ты очень богатый человек. Какая у тебя мотивация?

– Мне это [работа] нравится. Я кайфую от того, что делаю. В офисе я трачу много времени на работу, встречи. В пять часов вечера иду в зал. У меня есть пять залов в неделю. На это я каждый день трачу два часа.

– Аэробная нагрузка, силовая?

– Две железяки, как я их называю, и три дорожки, три кардио.

"Все хотят, чтобы что-то происходило, но никто не хочет, чтобы это его касалось.
Соответственно, реформы вот так и идут. Потому что мы все хотим, чтобы были чистые дороги, но бумажки продолжаем разбрасывать. Хотим, чтобы полиция не брала деньги за превышение скорости или когда ты едешь пьяный, но тем не менее каждый пытается тыкнуть им какие-то деньги"

– Как проводишь свое свободное время за пределами страны? Это пляжный отдых, конференции, выставки?

– Нет. Это микс бизнес-встреч и активного или туристического отдыха. Я не люблю пляжи. Для меня, скорее, познание нового намного важнее. Через призму каких-то исторических вещей. Потому что, посмотрев историю, можно понять, что будет завтра или послезавтра.

– Об истории. Кого бы ты посоветовал из историков, потому что очень часто история меняется под действующую власть. История – самая верная слуга действующей власти.

– Слуга действующей власти?

– Да. Так, к сожалению, есть. Очень часто она переписывается. Кто твой базовый историк? Для меня это, например, Скоропадский или Грушевский.

– Нет-нет. Это не такая история. Мне неинтересно. Это история дольше. Это история Англии начиная с момента ее создания. История падений, взлетов начиная с 1100 года до 1760-1800 годов, когда пришла к власти королева Виктория. Дальше она уже становится неинтересной. История Франции. Как и какими усилиями она создавалась, и к чему они пришли. Потому что через призму большого отрезка времени можно понимать правильность или неправильность принятия тех или иных решений. История Римской империи. Меня интересуют большие пласты истории. История в периоде жизни одного человека неинтересна, это не работает.

– Исторические примеры являются для тебя обучающими в бизнесе?

– Да. В обязательном порядке. Потому что жизненные принципы остались те же. Поменялись только одежда, окружающая обстановка, стекло и бетон заменили какие-то камни либо дерево. Главные принципы мотивации людей не изменились. Мы узнаем, каких больших усилий стоили фундаментальные изменения, какими сумасшедшими усилиями проводились какие-то реформы или изменялся ландшафт страны.

Поэтому я достаточно спокойно отношусь к изменениям, которые происходят за три года. Мы и бизнес строим так – в более длинной перспективе.

"ДЕНЬГИ – ЭТО СВОБОДА. ВСЕГО-НАВСЕГО"

О старых и новых друзьях

– Люди, которые были рядом на старте бизнеса, сохранились? Друзья, не бизнес окружение.

– Не все, но часть сохранились. Например, по уровню "-1", финансовый директор – с 1996 года.

– Я о друзьях сейчас.

– А у меня друзья, сотрудники или бывшие сотрудники очень пересекаемая вещь. Как раз школьные и институтские друзья отстали. Они не бегут так быстро, как я. С некоторыми я общаюсь. Например, с четырьмя своими одноклассницами и одноклассниками. Я их приглашаю за рубеж, встречаюсь с ними дома.

Мои одноклассники как примеры правильно и неправильно сделанных жизненных выборов. Ты их можешь наблюдать в периоде сорока лет. Очень интересно.

– О твоей дружбе или хороших взаимоотношениях с премьер-министром (Владимиром Гройсманом. – Ред.) ходят легенды.

– Я этого человека уважаю, люблю, и он действительно мой друг.

– Это твой друг по жизни?

– Да, уже больше десяти лет.

– И совершенно случайно он стал потом премьер-министром Украины?

– Я к этому имел такое же отношение, как к затмению солнца в 24 году.

– То есть никакого?

– Абсолютно.

– Общение как-то меняется, когда один из друзей очень успешный и крупный бизнесмен, а второй – премьер-министр? Как трансформировались ваши отношения в связи с этим?

– Мы тогда общались, как друзья. И сейчас так же. Единственное, сейчас у него времени меньше для общения. И сейчас я, наверное, один из тех, кто больше всего его критикует.

– Публично?

– Нет. В наших личных диалогах.

О важности бизнес-образования

– Твое отношение к MBA. Когда ты подбираешь людей в свою компанию, важно ли для тебя, какое у них образование?

– Нет. Не интересует.

– Другими словами, тратить ли время и деньги на MBA?

– Нет.

– Поддерживаешь повальное увлечение выпускниками лучших бизнес-школ?

– Очень интересная история. Попросил дать статистику, у скольких из 40 000 работающих в компании людей есть степень MBA. Угадайте, сколько?

– Ты один?

– Нет, ни одного (смеется).

– Ни одного?

– Нет. Те люди, которые пошли получать MBA, мы знаем их изнутри компании. Им и так было тяжело, а они свое эго нагнали еще сильнее, а знаний и умений у них от этого не добавилось. Как по мне, они себя им разрушили. Потому что их личная оценка была высокой, а сейчас стала гораздо выше того, чего они стоят.

– И это ведущие школы МВА?

– Да.

"Сегодня важно, насколько у тебя развиты soft-skills, насколько ты горишь, быстро обучаешься, насколько ты высокоадаптивный, какой ты team member – можешь ли ты работать в команде. Сейчас это важнее, чем твой диплом"

– А почему тогда так популярно потратить $50 000-60 000 на MBA, если это не придает дополнительного ускорения?

– Многим людям важнее казаться, чем быть.

– В этом вся причина?

– Конечно! Только так.

– То есть и базовое образование не нужно для успешности?

– Базовое образование… Сейчас я бы даже не шел в наши университеты.

– То есть нужно заканчивать школу и стартовать в бизнесе?

– Да. Идти искать хорошего наставника, стартовать и не морочить себе голову. Потому что все то образование, которое мы якобы имеем, это быть любознательным, активным, каждый день учиться. Потому что сейчас мы пытаемся подменять определения: я не умею чего-то делать, но у меня есть такой-то диплом такого-то института. Это никого сегодня не интересует.

Самое интересное другое. Я недавно разговаривал с инвестбанкирами на последнем road-show – они были первые, кто покупал самых дорогих выпускников самых престижных университетов США. Пять лет назад это был пункт номер один при принятии на работу. Сегодня какой университет ты закончил – седьмой пункт.

– Седьмой?

– Да. Сегодня важно, насколько у тебя развиты soft-skills, насколько ты горишь, быстро обучаешься, насколько ты высокоадаптивный, какой ты team member – можешь ли ты работать в команде. Сейчас это важнее, чем твой диплом.

– Присоединяюсь к каждому слову.

– Спасибо.

»

"Я НЕ ЛЮБЛЮ ПЛЯЖИ. ДЛЯ МЕНЯ, СКОРЕЕ, ПОЗНАНИЕ НОВОГО НАМНОГО ВАЖНЕЕ. ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ КАКИХ-ТО ИСТОРИЧЕСКИХ ВЕЩЕЙ. ПОТОМУ ЧТО, ПОСМОТРЕВ ИСТОРИЮ, МОЖНО ПОНЯТЬ, ЧТО БУДЕТ ЗАВТРА ИЛИ ПОСЛЕЗАВТРА"

»

О конкурентах и вовлеченности в производство

– Кто твои конкуренты? В мире, конечно же.

– Американцы и бразильцы.

– Ты у них чему-то учишься?

– Конечно.

– У вас есть отношения? Вы обмениваетесь опытом?

– Пока бразильцы не понимали, что мы их конкуренты, мы обменивались опытом. Сейчас общение затруднено. Но мы делаем следующую историю. Мы очень открытая компания. Любого конкурента, который хочет приехать в Украину, мы приглашаем и везем на предприятие.

– Миллиардеры ничего просто так не делают. Зачем ты это делаешь?

– Если они закрыты, значит, ты должен поменяться. Ты должен поменять их парадигму.

– Ты рассчитываешь на то, что они откроются в ответ?

– Что они станут более открытыми, кому-то откроются.

– То есть мотив есть, и он в том, чтобы они открылись для тебя.

– Не для меня. Вообще.

– В смысле, это технологии или организация бизнеса?

– Нет. Это, скорее, какие-то мысли. Собака зарыта в мелочах. Какой бы ты завод ни увидел, он глобально не будет отличаться от других. Он может быть более чистый, более организованный, или наоборот. Мы относимся к первому описанию. Мы выжимаем достаточно высокую производительность труда, максимально автоматизируя процессы. Это критические вещи.

Нужно быть открытым. У меня уже много раз было такое. Тех, кто нас не пускал, мы приглашали приехать к нам. После мы становились если не друзьями, то хорошими коллегами.

– При любой возможности пробуй свой бизнес на вкус. Ты в поле давно был?

– В поле? Думаю, что такого вовлеченного в поле, в птичник, в убойный завод коллегу из списка Forbes или любого другого списка вам будет тяжеловатенько найти.

– То есть ты часто бываешь?

– Очень часто. Мне это интересно.

– И в момент строительства объектов также?

– Да. Мне интересен момент строительства объекта, мне критически интересен момент общения с людьми, которые работают на этих предприятиях. Потому что именно они делают это предприятие. И мне очень интересно, что они говорят, чем они живут.

– Несмотря на то что ты очень успешен, в твоей жизни были ошибки. Я в этом уверен. Твой самый большой fuckup?

– (Вздыхает.) Ну, слушай, начиная от дурацкой диверсификации, когда мое МХП пошло в выращивание каких-то яблочных садов в Крыму...

– Это ошибка?

– Конечно. Сумасшедшая. Точно так же, как MХП пошло в создание красного мяса. Потому что я считал: если я ем стейки, значит, все должны их есть. И заканчивая какими-то теплицами там же, в Крыму. Подобных проектов миллион.

– Тарас Борщевский (собственник группы компаний T.B.Fruit. – Ред.) очень успешен в сфере выращивания фруктов.

– Я так понимаю, он, скорее, успешен в процессинге этих фруктов.

– В том числе он добавляет цепочку ценностей количеством садов.

– Может быть. Мы же пошли сразу какими-то сумасшедшими объемами. Сначала 2000 га сада посадить – это очень много, катастрофически много. И без какого-то опыта. Тогда нам казалось, что у нас опыт есть, а на самом деле его не было. Я уверен, что нужно спешить, но спешить медленно.

"СОБАКА ЗАРЫТА В МЕЛОЧАХ. КАКОЙ БЫ ТЫ ЗАВОД НИ УВИДЕЛ, ОН ГЛОБАЛЬНО НЕ БУДЕТ ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ ДРУГИХ. ОН МОЖЕТ БЫТЬ БОЛЕЕ ЧИСТЫЙ, БОЛЕЕ ОРГАНИЗОВАННЫЙ, ИЛИ НАОБОРОТ. МЫ ОТНОСИМСЯ К ПЕРВОМУ ОПИСАНИЮ. МЫ ВЫЖИМАЕМ ДОСТАТОЧНО ВЫСОКУЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, МАКСИМАЛЬНО АВТОМАТИЗИРУЯ ПРОЦЕССЫ. ЭТО КРИТИЧЕСКИЕ ВЕЩИ"

– Книга, которая поменяла жизнь. Можно художественную литературу.

– Да слушай, таких книг валом.

– Одна, но самая главная.

– Книга, которая очень сильно просветила для меня многие моменты, – "Добыча" ("Добыча: всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть" Дэниела Эргина. – Ред.). Также "История менеджера" Джека Уэлча. Да, я от него, кстати, взял историю оценки зеленых и красных зон [сотрудников].

– Да, там у него есть ротация, только у него 10%.

– Ну а мы увеличили еще больше (пожимает плечами). Я каждый день меняюсь, катастрофически. Меняюсь, увидев банкротство самой большой компании в своей индустрии в Европе. Тогда я начал быстро разбираться, почему это происходит.

– Какая твоя оценка? Косты завышены, слепая вера? В чем причина краха?

– Нет. Третья генерация собственников. Ленивая. Которые отдалились от бизнеса, разорвали его на части, получили его как награду, вместо того чтобы тяжело его заработать. И таких историй неуспеха много. Мне легко на них учиться. Они мне даже больше нравятся, чем истории успеха. Потому что там легче разобраться, можно легко этот могильник разбирать.

"Внутри компании [МХП] все очень жестко. И нет никаких родственников. Ты OK – ты молодец. Ты не ОК – тогда не имеет значения, родственник ты или не родственник... Забудь. К родственникам еще более жесткое отношение"

О родственниках и наследниках в бизнесе

– Кому планируешь завещать огромное и успешное предприятие?

– Нет такого завещания. Если мой единственный сын докажет, что сможет успешно управлять, тогда сможет это все получить. Если нет, я абсолютно спокоен. Отправлю это все на благотворительность и не уроню ни одной слезы. И он об этом знает.

– Он знает об этом?

– Да.

– Это создает ему определенную компрессию?

– Это создает ему определенный стимул. Будешь лучший – ты это получишь. Ты должен жить так, как хочешь. И можешь жить так, как можешь. Ты хочешь быть ученым – пожалуйста. Но ты должен понимать, что будешь жить на зарплату ученого. Пожалуйста.

Но я точно не буду давить делать то, что я хочу. Я с ним об этом разговариваю каждые два-три дня. Мы больше меряем категориями счастья, нежели денег.

– Где он учится?

– В Америке.

– Ты говорил, что образование не самый важный момент для работодателя, и нужно стартовать сразу со школы. Зачем тогда твоему сыну образование? Ты же платишь за него?

– Я плачу. Но он уже сейчас, после первого курса, хочет бросить учебу. И мы понимаем, его там учат много чему. Наверное, нужно какое-то становление в период с семнадцати до двадцати лет. В семнадцать лет он был не готов прийти в бизнес и что-то делать. А уже сегодня, в девятнадцать, он готов.

– Будешь забирать?

– Думаю, что да.

– Начнет с низов, я правильно понимаю?

– Да. Мало того, он сейчас ездил на road show в Бостон со мной.

– То есть сейчас он уже немного участвует?

– Да, он уже погружается.

– Какой совет ты бы дал себе девятнадцатилетнему?

– Ты должен быть счастливым. Ты должен построить свою жизнь именно так, как ты ее видишь.

Короткая история. Перестаньте врать всем и самим себе. Перестаньте казаться, а лучше – будьте. Враньем вы себя загоняете в несчастье и рабство. Если вы врете, у вас нет шансов улучшиться. В компании это правило. Твое вранье не дает развиваться и улучшать ситуацию в компании.

– Счастье и богатство совместимы?

— Они совместимы, и они не противоречат друг другу. Они не связаны. Не обязательно богатый будет счастливым, и не обязательно счастливый должен быть богатым.

— А может быть такое, что несчастливый не сможет разбогатеть?

— Среди всех своих друзей, я практически не видел богатых, но несчастных людей. Потому что несчастье несет сплошные убытки и ужас.

— Те, кто говорят, что не в деньгах счастье, очень часто не имеют ни первого, ни второго.

— Скорее всего, да. Думаю, что таким образом они пытаются оправдать свои неудачи. Свою лень, глупость и неработоспособность.

»

ВИДЕОВЕРСИЯ ИНТЕРВЬЮ С ЮРИЕМ КОСЮКОМ