Марина Авдеева: Зайти в страховой бизнес – не открыть ресторан или магазин

В нашу компанию в качестве инвесторов хотят зайти многие компании. Мы получаем бесконечное количество очень хороших предложений. В том числе – от непрофильных компаний. Многие хотят зайти в бизнес. Любой бизнес продается. Но мы не соглашаемся. Сейчас, если нам нужен капитал, мы можем привлечь заемный капитал за деньги и вернуть его без привлечения в долю. Еще один нюанс – никто не даст столько [денег], сколько мы сейчас хотим. Мы знаем эту сумму, исходя из будущей стоимости. Это $150 млн. Если будут готовы заплатить, посмотрим. Но это маленькая вероятность. Если продадим, будем и далее заниматься страховым бизнесом. Мы на пенсию не собираемся.

Зайти в страховой бизнес – не открыть ресторан или магазин. Это серьезные инвестиции. Сейчас для этого нужно положить $100 млн. Иначе – можешь не заходить. Сегодня есть смысл заходить в страховой бизнес только тогда, когда ты собираешься бороться за топ 5 [компаний] в стране. Иначе, ты ничего не заработаешь. Страхование - это бизнес с низкой маржинальностью, поэтому здесь важны обороты. Чтобы работать эффективно, нужно быть в ТОП-рынка, строить большую компанию.

Сейчас в компании четыре партнера – мажоритарных акционера. Один из партнеров – мой муж. Мы как акционеры зашли в компанию в 2012 году к нашему сегодняшнему партнеру. Это была не интуиция, а дружба. Все мы - выходцы из украинской страховой компании Веско. Был такой локальный запорожский бренд. В 2005 году мы участвовали в продаже как топ-менеджеры. Мы помогали основному акционеру продать его бизнес. Бизнес Веско мы продали AXA Страхование. Продав Веско, мы автоматически оказались топ-менеджерами уже иностранной компании в Украине. Все мои компетенции оттуда.

В страховом бизнесе, если ты собираешься бороться с иностранцами, ты должен знать их философию. Иначе, их не обгонишь. Благодаря тому, что мы знали их стратеги и цели, мы это сделали в очень короткие сроки.

Мы – неформатные ребята, предприниматели в душе. Мы отказались идти чужой дорогой и пошли своей. Когда мы уходили (из АХА. – Ред.), нас обвинили в корпоративном рейдерстве, в том, что мы украли базу. Я так не считаю. Мы забрали свои контакты. Мы капитализировали эти контакты для себя. До этого мы их наработали в Веско. Если кто-то из моих сегодняшних сотрудников наработает контакты и уйдет, - без проблем. У нас в компании таких людей много. Сегодня Арсенал – не просто компания. Это площадка для реализации амбиций и идей.

Наши конкуренты на украинском рынке – это АХА Страхование, акционер - французская страховая и инвестиционная группа компаний AXA Group . Второй - СК Уника, австрийцы. Это компания, аффилированная с Райффайзен Банк Аваль.

Ненавидеть своих конкурентов – нормально. Это естественно. В жизни мы прекрасно с ними общаемся.

Продукт и сервис – уже давно не конкурентное преимущество. Это входной билет на рынок. Это must have. У тебя должно это быть. Наши конкуренты не могут предложить ничего лучше, чем можем дать наша компания. И наоборот. Мы боремся.

Страхование – это чистая математика, очень жесткая математическая модель. У нас есть шаблоны. Когда вы приезжаете страховать автомобиль, мы на него смотрим и уже наперед знаем, что с ним может случиться, попадет ли он в выборку "угоняемых" или попадающих в ДТП.

Сейчас страховой рынок не растет. Он фиксирован. Происходит концентрация игроков, укрупнение бизнеса. Мы и сейчас занимаемся поглощением.

Сейчас у первой пятерки игроков 60% страхового рынка. Когда мы станем первыми, наша рыночная доля вырастет раза втрое от того, что у нас есть сейчас. Сейчас по разным видам [страхования] она колеблется от 10% до 15%. Есть еще один фактор, который связан с деятельностью иностранных игроков на рынке. Когда они заходили в Украину, ничего лучше не смогли придумать, кроме демпинга. То есть они вообще убили рынок.

Мы выдержали потому что наши косты никогда не сравняются с костами иностранных компаний. Они должны быть максимально оптимизированы. Еще одно наше преимущество – мы, как акционеры, являемся топ-менеджментом компании. Мы стоим таких же денег, как и другие украинские менеджеры. У нас этих затрат нет. Мы рассчитываем на свою предпринимательскую прибыль от бизнеса, а не на зарплату.

Например, у наших конкурентов-французов есть борд, где только один CEO, например, гражданин Бельгии, стоит несколько десятков тысяч долларов зарплаты и его затрат, как экспата в Украине. У нас столько стоит содержание всего центрального офиса.

Приятнее, когда [ничего] не горит или застраховано не у нас. На Биофарме (в сентябре 2017 года на территории фармакологического завода Биофарма Василия Хмельницкого произошел масштабный пожар. – Ред.) было сострахование трех компаний. В том числе, там была доля Арсенала. Мы выплатили не так много, 8,5 млн [гривень]. Весь убыток аджастеры оценили в 116 млн [гривень]. Один из самых больших убытков в страховании за последние годы.

Мы страхуем свои риски на западе. Это необходимая процедура. Это часть репутации бренда. Получить хорошее перестрахование у западного страховщика очень тяжело. Когда мы заходили на рынок, компанию никто не знал. Это была одна из основных наших задач и главный вызов. Мы получили перестрахование в крупнейшей международной перестраховочной компании.

Мы стали лидерами в большей степени благодаря технологиям в продажах, которые мы применяли. У нас не только продажи. Но страхование, в первую очередь, – это бизнес с серьезным операционным ядром. Это андеррайтинг, это расчет тарифа. Тарификация – это самое главное. Это оценка степени риска, оценка вероятности наступления страхового случая. Это то, на чем, по сути, держится наша себестоимость. Перестрахование, урегулирование убытков. Это огромные вертикали бизнеса.

Я всегда смотрю на обороты. Это залог нашего чистого дохода. Чем больше оборот, тем больше чистый доход. Также смотрю на показатель выплат. Сейчас мы выплачиваем клиентам более $2,5 млн страховых выплат в месяц. Собираем порядка $6-7 млн. Плюс у нас есть косты (costs - затраты. – Ред.). Это примерно 40% от $6 млн. Маржинальность у нас небольшая – до 5%.

У нас нет заемных средств. Мы уже рассчитались.

Страховая компания – это не материальный актив. Главное, что у вас есть, - ваша команда. Когда мы в 2012 году переходили (в Арсенал. – Ред.), мы всех схантили.

В компании работает порядка 1000 человек. У нас есть представительства во всех областных центрах. Мы всегда ищем людей. У нас непрерывный поиск. Даже если мы нашли кандидата, не закрываем вакансию.

Себя я называю главным хедхантером в компании. Моя главная задача – найти людей, которых будет драйвить от того, что они делают. У нас не все сотрудники – «предприниматели». Только ключевые люди. Но их достаточно много и они работают на разных уровнях. Региональные директора в 100% случаев – предприниматели.

Среди продавцов у нас в команде больше мужчин, чем женщин. Мне одинаково работается и мужчинами, и с женщинами. Но с мужчинами мне более понятно. Наверное, потому, что я сама, - нетипичная женщина. У меня очень острая ориентация на результат. Это мужское качество. С женщинами нужно общаться помягче.

Зарплаты [зависят] от заработка. Мы ищем людей, которые будут участвовать в бизнес-результате. Не приносишь бизнес-результат – у тебя будет маленькая зарплата. Правило Вильфредо Парето никто не отменял (итальянский инженер, экономист и социолог. Один из основоположников теории элит. – Ред.): 20% сотрудников дает 80% результата. Проблема одна: те 80%, которые дают 20% результата, не знают, что входят в эти 80%. Они думают, что входят в 20%. Эти 20% зарабатывают раза в два больше рынка. Конкурент у меня их никогда не заберет. Если человек от меня ушел и рассказывает, что ему мало платили, - это чушь и развод. Я никогда в жизни не отпущу сотрудника, который приносил мне пользу.

У нас нет наемных топ-менеджеров. Мы распределили управление компанией между четырьмя акционерами по вертикали. Мы сами руководим компанией. Мы – операционные бизнесмены.

Мы страшно ругаемся. На повышенных тонах и с ненормативной лексикой. Ненормативная лексика драйвит людей. Это наша ментальность. Это живой язык общения. Например, мы работали в иностранной компании. Это скучная и очень зарегулированная структура. Где CEO, – это формальный лидер, не мотиватор или вдохновитель.

Чтобы я инвестировала в кого-то деньги, нужно быть идейными вдохновителями. Потому что каждый ориентируется на себя. Бизнес-план – это профанация. В стратегии, бизнес-плане, других корпоративных документах можно написать массу красивых вещей, которым учат на MBA-программах.

Для того, чтобы все это начало работать, у лидера должна быть визия. Визия – это мечта. Мне очень нравится фраза из книги Айн Рэнд "Атлант расправил плечи": чем выше разум, тем больше масштаб. Для меня важен масштаб личности. Я принципиально не хочу иметь дело с личностями, у которых мелкий масштаб. Время – самый невосполнимый ресурс. Или ты сам для себя вдохновитель. Но в таком случае ты очень часто перегораешь. Или тебя вдохновляет общение с сильными и достойными людьми.

Я миллионер, есть чуть-чуть. Первый миллион заработали интересно, не как предприниматели. Точнее, не совсем, как предприниматели. Это было в момент продажи компании Веско. Собственник поделился. Это был бонус. Мы пришли к тому, что украинскую компанию нужно продать. В 2006-2007 году был пик захода на украинский рынок иностранцев. Мы поймали пик, сделали продажу. Мы получили $1 млн каждый. Мне было 27 лет.

У меня была одна безумная трата. В 2012 году я купила себе автомобиль «мазер» (Maserati – итальянские эксклюзивные автомобили спортивного и бизнес-класса. – Ред.). Таким образом я отметила другой решительный шаг – уход в собственный бизнес. Мне нужно было себя чем-то вознаградить.

[Становление] миллионером - не происходит неожиданно, потому что - это цель. У нас была четкая цель – заработать деньги. Я пришла в страхование очень рано. Случилось это по одной простой причине. Я смотрела вокруг и понимала, что картинка, которую я вижу, мне не нравится. Я хотела жить по-другому. Банально, но я хотела свободы. Потому что деньги, - это свобода. Миллион не дает свободу. Это начало пути к свободе.

Получить миллион – это круто. Когда нам позвонил акционер и сказал, что деньги от продажи компании зашли, мы поняли, что стали миллионерами. Мы поняли, что капитализировали свои мозги. Естественно, выпили шампанского.

Я не выключаю предпринимателя, когда возвращаюсь с работы домой. Дети смотрят Big Money, живут в производственном распорядке. Воспитываются в духе будущих предпринимателей. За определенные успехи они получают материальный бонус. Это четко оговоренная сумма. Есть карманные деньги на покупки в школе. Мы демократично воспитываем детей. Моя главная задача – не вырастить мажоров. Они должны видеть реально.

Музыкантами или писателями они становиться не захотят. Если захотят, наверное, буду пытаться им рассказать, что нужно иметь свой бизнес, чтобы зарабатывать. Я часто слышу от людей, которые приходят устраиваться на работу в нашу компанию, что они – творческие люди и на творчестве заработать не смогли. Если это будет творческий бизнес, - ради Бога. Стоит задавать практические вопросы: на что ты будешь жить? Если же для него деньги не важны, пусть идет, куда хочет. Но думаю, что так не случится.

В месяц мы тратим $10 000. Этого хватает, чтобы комфортно жить. Если считать путешествия, наверное, $15 000. Мы путешествуем четыре раза в год во время школьных каникул. Но не шикуем.