Изначально мы выбрали Украину как страну производства из-за цены, качества и возможности контролировать цепочки поставок. Расчет показал, что своя линия в Украине удешевляет конечный продукт на 30% по сравнению с лучшим предложением китайских производителей. Кроме того, у нас сложная цепочка поставок. Электроника собирается из десятков компонентов, каждый из которых влияет на качество продукта. Если ты отдаешь все на контрактное производство, цепочку поставок у тебя тоже забирают.

Второй завод мы тоже открыли Украине, потому что так проще и быстрее масштабироваться. Производственная площадка нужна была в сжатые сроки. Новая юрисдикция – это сразу в два-пять раз больше проблем: открыть юрлицо, построить менеджмент с нуля, выстроить отношения с банками, государством и т.д.

Завод на Левом берегу Киева возле метро Бориспольская позволит сбалансировать техногенные риски и даст доступ к новой рабочей силе.

Производство в Украине – не проблема. Сегодня сам завод – это коммодити, а не ноу-хау. Станки, здания – это капитал, конвертированный в производственные мощности. Если у вас есть условные $10 млн, то вы покупаете готовый завод, вам его привезут и соберут.

Наша политика – арендовать, а не строить, если можно арендовать. Электроника – чистое производство. По сути, мы в любом здании можем ее собирать, нужны только CМД-машины, оснастка для тестирования и другое оборудование. В $1 млн можно вложиться. Закапывать $50 млн в капитальные расходы мы не планируем.

Вызовы ведения бизнеса в Украине в другом. Первое – доступ к дешевым деньгам. В Украине их нет. Это высокорисковая территория и капитал здесь получить сложнее.

Второе – Украина абсолютно некомфортна с точки зрения бизнес-среды. Мы работаем в десятках юрисдикций. Украина – худшая. И для производства, и для бизнеса в целом.

Из положительного в Украине – это таланты. Тут много талантливых людей, которые стоят недорого. И если мы второй пункт уменьшим хотя бы до уровня Польши, Украина станет лучшей юрисдикцией для моего бизнеса и для электроники в целом.

В Украине так мало успешных примеров современного производства, потому что бизнесмен воспринимается государством как преступник. Ты допускаешь оплошность и получаешь уголовное дело. В такой среде бизнесы не рождаются. В Польше, Дубае, если ты ошибся, ты получаешь звонок "Извините, у вас тут накладка, исправьте, пожалуйста".

Третий завод мы будем уже открывать в другой юрисдикции, чтобы снизить страновые риски. Скорее всего, это будет Польша или Литва. Но мы не спешим, для нас это стратегическая задача.

У меня есть общественная позиция. Поэтому я заинтересовался концепцией Дія.City, когда узнал о ней. Без изменения системы администрирования налогов и их размеров, взаимодействия государства и бизнеса в Украине не будет интеллектуальных компаний. В лучшем случае, так и останутся R&D-центры иностранных компаний. Все IT-компании в Украине вынуждены как-то петлять, это архитектурная проблема. И ее надо решать.

Я увидел, что Дія.City – это не просто законопроект депутата-мечтателя, есть политическая воля что-то менять.

Как и многие другие продуктовые IT-компании, я говорил, что должно быть в концепции. Ajax работает в нескольких юрисдикциях, мне есть с чем сравнивать. Минцифры собирало мнения и формировало общую концепцию, было несколько таких итераций.

Технологии – это не то, что выкопать дырку в земле. Эти индустрии должны по-разному облагаться налогом. IT – сложный и высококонкурентный бизнес. Например, наш конкурент на рынке – китайская компания с выручкой $7 млрд. Она платит корпоративный налог 6%, потому что Китай, создавая такие условия, сознательно добивается технологического лидерства. Дія.City дает лучшие налоги в Европе.

ФЛП (ФОП – укр.) – это хорошая модель для IT, ее нужно оставить. Аутсорсинговые компании боятся, что государство всех соберет, пересчитает, а потом придет какой-нибудь молодой Янукович и начнет отжимать. В текущей структуре это невозможно, а так будет список понятно оформленных компаний. С этим сложно спорить.

Но с точки зрения капитализации ФЛП не всегда прозрачны и понятны по аудиту. Это компрометирующий фактор для инвестора, всегда висит риск признания трудовых отношений и больших штрафов. Сейчас этот риск убран понятийно: общество не толерантно к попыткам власти наказать айтишников за ФЛП. Но рано или поздно это может закончиться. Тогда мы получим большие проблемы. Но пока в Украине мало кто стремится на биржу и об этом не сильно думают.

Я только и слышу, как все плохо в Украине. Общество не верит, что тут честно можно стать успешным. Big Money – это воплощение моей идеи показать новую экономику: познакомить зрителей с теми, кто с нуля построил большие бизнесы и кого уважают за пределами страны. Меня вдохновляют такие компании как EPAM и SoftServe. Я предложил Евгению (Черняку. – Ред.) идею, рассказать о новых технологических бизнесах, ему понравилось.

Я человек примитивный, все понимаю через примеры. Приехал в Китай, посмотрел как китайцы производят электронику и подумал – а почему я так не могу. Я общаюсь с людьми из EPAM и думаю, а почему я так не могу? Я думаю, что есть еще люди, которые так примитивно устроены, они посмотрят, вдохновятся этим.

До Ajax Systems я занимался дистрибьюцией охранных систем. Видел их недостатки. Идея была простой – давайте сделаем систему без этих недостатков. Мне повезло, потому что я не знал очень глубоко, как работают охранные системы, поэтому я не отталкивался от того, как что-то технически улучшить, а сразу думал как сделать новый продукт. Если быть честным, я попробовал один раз просто улучшить продукт конкурентов, это был провал.

Наше преимущество – продукт. Задача сделать счастливой всю цепочку – дистрибьюторов, которые фактически являются клиентами, охранные компании и пользователей.

Дистрибьютор хочет маржу. Охранная компания – поставить и не иметь проблем. Клиент – безопасность и защищенность.

Наша радиотехнология появилась из желания сделать жизнь охранных компаний чуть проще и лучше. Тогда почти все ставили проводные системы, а хотели бы беспроводные. Мы задались целью сделать беспроводную систему, которая по надежности не будет уступать проводной. Когда мы начинали, 95% рынка занимали проводные системы, сейчас около 70-80% – беспроводные.

У пользователя очень много ожиданий: хорошее приложение, красивый дизайн, стабильная работа, полезные обновления, отсутствие проблем. Мы изначально построили программное обеспечение, дали лучший пользовательский опыт. В то же время наша система очень функциональная, в ней уже много всего, она развивается. У нее хороший дизайн, правильная цена, открытый менеджмент, хорошие маркетинг и продавцы.

Но если человека все устраивает в продукте и сервисе, которым он пользуется, то, чтобы он от него отказался, надо чтобы альтернатива была на голову лучше или более, чем на 30% дешевле. Потребители не любят дополнительный риск, а нужно еще вникать, проверять и т.д.

Вовремя перестать допиливать продукт и выпустить его на рынок – самое сложное в бизнесе. Это и удача, и видение CEO или продакт-менеджера. Зайдешь с сырым продуктом – никто не обратит внимание. Будешь бесконечно переделывать – кончатся деньги и никогда не выйдешь

Раньше это было сугубо мое решение, когда пора остановиться и выпустить продукт, сейчас коллективное. Но финальное слово все равно за мной. Мы только строим институт продакт-менеджеров. Эту задачу сложно делегировать, потому что она на стыке бизнеса, инженерии и маркетинга.

Но конечно, когда инженеры говорят, что видят риски и считают, что технология нестабильна, тогда все остальные кивают и дорабатываем продукт.

В Ajax нет дедлайнов по разработке. У нас есть продукты, которые мы задерживали на год-два, но они были успешны в итоге. Мы хотим, чтобы пользователь нам доверял, а дистрибьюторы не сомневаясь забивали склады нашим новым девайсом.

Софт и "железо" – это два разных мира. Когда вы продаете приложение, то оно и в Америке, и в Азии одинаково работает на одинаковом айфоне, у него одна среда. А если поставляете "железо", то у вас среда разнообразна, как мир. В некоторых странах есть специфика работы сетей оператора, например, долго идет сигнал, где-то – как в Британии – особые настройки роутеров и т.д.

Недавно мы вывели на рынок уличные датчики. Их нужно было протестировать во всех условиях. В Киеве сейчас зима, в Аргентине лето, в Казахстане – уже сильные морозы. Показательный пример – растительность в Африке, там кусты с большими листьями, на которые может срабатывать датчик, в ветреную погоду. Все это надо протестировать и перепроверить. Новый продукт везде должен работать идеально.

Где взять хороших инженеров. У нас было несколько стадий понимания, как формируется команда разработки. Первая – студенты могут все, вторая – нам нужны самые крутые специалисты. Сейчас наша задача, чтобы в Ajax приходило 20-25% готовых крутых специалистов, а 70-75% мы растили сами.

Чтобы специалист развивался, ему нужно тренироваться. Иногда у нас люди тренируются на проектах, которые с очень высокой вероятностью не увидят свет, но мы платим зарплату. Важно, чтобы люди раскачивались, умели работать с процессорами разных брендов, делали аналоговую электронику и т.д.

Основной наш вклад в образование инженеров – это даже не программа для UCode (учебная IT-программа в Unit.City). Кстати, хотим для КПИ сделать значительно обширнее. А то, что мы затягиваем в Украину стеки технологий (набор технологий на основе которых разрабатывается продукт. – Ред.), с которыми раньше никто не работал. Я не знаю, у кого в Украине есть отдел механиков больше, чем у нас.

Но одних инженерных навыков недостаточно, чтобы сложился продуктовый бизнес. Нужны продажи, маркетинг. Когда у тебя запущена маркетинговая машина, то тебе сильно проще удерживать и привлекать клиентов. Условно говоря, клиенты Apple не сравнивают свои смартфоны с Samsung и не считают цену пикселя фотокамер Huawei. Поэтому наш подход – бизнес first.

В Украине нет людей, которые понимают, как вырастить большие продуктовые IT-компании. Есть Новая почта, ритейл, фарма. Но если мы говорим об IT, то это только аутсорсеры. Поэтому бизнес-опыта в стране в IT очень мало.

Но все это может быстро измениться. Несколько лет назад я говорил, что в Украине нет культуры продаж. Теперь у нас большое количество рынков построено украинскими ребятами. Наши сотрудники делают лучший маркетинг в своем сегменте в мире. Конкуренты – а это крупные компании, которые торгуются на бирже – разбирают наши кейсы.

Мы быстро растем, потому что заставили людей думать об охранных системах. До нашего появления потребители относились к охранной системе как к комодитиз, как к паркету, например. Мы взорвали рынок тем, что правильно упаковали продукт и дали правильный посыл. Охранные сигнализации – это скучнейшая штука, но мы сделали продукт, который стал людям интересен.

Сейчас основная проблема – найти топ-менеджеров, которые помогут нам сделать четырехкратный скачок в продажах. На рынке банально нет людей с таким опытом. Зато в Европе их много. И цена на таких людей не космическая. Крутого специалиста можно найти примерно за $250 000 в год.

В Ajax Systems уже работает около 100 европейских специалистов. И в бизнес-девелопменте, и продакт-менеджменте, и на технической стороне, и в маркетинге. Они нужны, чтобы менять нашу ментальность, мою в первую очередь.

Это был плохой год. Мы выросли в доходах на 70-75%. План был – сделать X2-X3. В локдаун продажи в некоторых странах проседали на 90%, мы потеряли весной половину доходов и темп, но затем было V-образное восстановление. В июле вышли на уровень марта и продолжили рост. Если смотреть месяц к месяцу, то в декабре двукратный рост мы все-таки покажем.

Когда объявили локдаун, я решил – хорошее время, чтобы навести порядок в компании, заняться процессами. Все сделать не успели. В карантин я смог посвятить свое время усилению операционной команды. Осенью я занимаюсь исключительно развитием команды по бизнес-девелопменту.

Начали структурировать компанию, чтобы выходить на биржу. Изменился CFO и директор по закупкам, и человек, который занимается автоматизацией.

Новые менеджеры – это новые процессы, подходы, процедуры. Мы начали реструктуризацию. Поменяли юрлица, переконсолидировали выручку и т.д. Это очень болезненно, но на такие процессы у нас есть время. В целом, нельзя сказать, что карантин позволил успокоиться. Каждый день новый челлендж.

Пандемия коронавируса ухудшила глобальную логистику. Мы не пострадали, потому что делали закупки с прогнозом, что компания быстро растет. Поэтому, когда заводы не работали и ничего не отпускали, мы использовали запас.

Но мы уже видим, что цепочка поставок работает намного хуже. Были ситуации, когда какой-то малазийский завод полностью закрывался на карантин и выпадало много компонентов. Их можно поменять, но это лишний R&D-ресурс. Сейчас R&D работает над поиском аналогов и отказом от провинившихся поставщиков.

Мой стиль управления – это спорт-рекорд: быстрее, выше, сильнее. И это не потому, что я самодур, это необходимость.

Компании с выручкой меньше $1 млрд не имеют будущего в технологическом мире. В бизнесе выживут только большие компании. Посмотрите на США – доля малого бизнеса сокращается, большого – растет. Мы должны бороться на глобальном рынке, где сильная конкуренция.

Horizon Capital оценил нас в $100 млн, когда покупал 10% долю. Но это было в 2018-ом году (сделка была анонсирована только в марте 2019. – Ред.). Компания очень выросла с того времени. Оценивать капитализацию сейчас и говорить о будущем не могу. Но если бы мне предложили продать Ajax за $1 млрд, я бы отказался. Я не понимаю, сколько мы можем стоить. Пусть это оценит рынок. Я хочу иметь максимально нейтральную позицию, не завышать и не занижать.

Мы должны быть готовы к выходу на IPO в 2023 году. А пойдем или нет – это будет наше внутреннее решение. Для нас важны другие достижения, удовлетворенность потребителей, например, финансовые результаты. NPS (уровень удовлетворенности пользователей) сейчас составляет 86%.