"До ареста Насирова для каждого бизнесмена возврат НДС был чем-то космическим"

Интервью Евгения Черняка с собственником холдинга T.B.Fruit Тарасом Барщовским

Учиться нужно у тех, кто умеет зарабатывать большие деньги" — Евгений Черняк.

О ПРОЕКТЕ

Автор и ведущий проекта BIG MONEY - бизнесмен и владелец Global Spirits Евгений Черняк.

Он встречается с крупными бизнесменами и менеджерами и задает им жесткие вопросы о том, как создавать, поддерживать и развивать бизнес.

LIGA.net публикует текстовую версию интервью. Беседа с Тарасом Барщовским - седьмая публикация в рамках партнерства портала с проектом BIG MONEY.
Предыдущими гостями Евгения Черняка были владелец МХП Юрий Косюк, популярный российский Youtube-блогер и предприниматель Дмитрий Портнягин, совладелец компании Камион-Оил Ольга Гуцал, совладелец ТРЦ Dream Town Гарик Корогодский, совладелец компании KAN Development Игорь Никонов и бизнес-тренер Ицхак Пинтосевич.

Гость:

Тарас Барщовский

Возраст: 46 лет

Место рождения: с. Братковичи (Львовская область, Украина)

Страна проживания: Украина

Сфера деятельности: аграрная и пищевая промышленность (выращивание и переработка фруктов и овощей), перевозка наливных грузов, деревообработка

Бизнес: начал бизнес в 1999 году с покупки грузового автомобиля с цистерной для перевозки наливных пищевых грузов. В 2003 году купил старый завод по производству пищевого концентрата во Львовской области. В 2012 году объединил все свои активы в холдинг T.B.Fruit.
В 2016 году Forbes оценил его состояние в $101 млн

Cемья: женат, двое детей

Хобби: T.B.Fruit

Любимое место отдыха: дом

Любимое блюдо: молодой картофель

Марка автомобиля, на котором передвигается: Range Rover

Книга, которую обязан прочитать каждый...

- украинец: Левко Лукьяненко (его воспоминания);
- бизнесмен: "Продавец обуви" Фил Найт, «Моя жизнь, мои достижения», Генри Форд;
- человек: «Sapiens. Краткая история человечества» Юваль Ной Харари

В ИНТЕРВЬЮ

Почему банки - худшее, с чем может встретиться бизнес? В чем реальная проблема украинских экспортеров? Как арест экс-главы Государственной фискальной службы Украины Романа Насирова повлиял на бизнес-климат в Украине? Какие операционные процессы должен контролировать каждый руководитель и почему и почему детей нельзя отправлять учиться за границу?

Девиз

"Нерешаемых вопросов не существует"

О ягодах и фруктах

– Сегодня поговорим в большей степени об аграрном бизнесе?

– О переработке аграрных культур.

– Сколько у тебя гектаров плодово-ягодных садов?

- Сейчас 1200 гектаров. Это один из самых больших в Европе садов. 450 – яблони, 650 – вишни, 100 – малины.

– По европейским меркам – это большой сад. Или он самый большой?

- Средний сад в Европе – от 10 до 30 гектаров.

– Когда-то мы над этими садами летели 8-10 минут на твоем личном вертолете. С того момента сады разрослись?

- Разрослись где-то на 30-40%.

– За три года?

- Да.

– Они уже в пике плодоношения?

- Как раз начинают выходить, они выходят из нуля.

– Я правильно понимаю, что это удлинение цепочки ценностей в твоем бизнесе, потому что ты все-таки переработчик?

- Знаешь, это больше, чтобы увлечь людей. Показать, чем они могут заниматься. Это раз. И нам это удалось в этом году. Почему? Потому что Украина за 2017 год и в 2018-м первый раз вышла в лидеры в мире, например, по малине. Мы переработали 10 000 тонн малины. Это невероятные показатели. У меня заводы в Польше, Украине и Молдове. Я первый раз в Польше и Молдове не перерабатывал малину. Все перерабатывал в Украине. Вот почему мы захватили людей этой идеей, и они начали выращивать [фрукты].

– Так ты пропагандируешь некий малый бизнес, гарантируя в финале каждой транзакции переработку и оплату?

- На мой взгляд, это самое важное на сегодняшний день, чтобы сохранить украинское село.

– Не кукуруза? Не семечка? Не пшеница?

- Нет. С двух или трех гектаров семечки, пшеницы или кукурузы (при том, что маржа с гектара - $200-300) ни одна семья не выживет. При марже $600 – никто не выживет. А с трех гектаров малины семья получает $20 000-25 000. Это возможность целый год одной семье прожить без вложений в технику.

– С оттоком трудовых ресурсов вы столкнулись?

- Да, конечно, как и все.

– Вы максимально на границе (сады расположены на западе страны. - Ред). Люди, даже имея такой выбор, продолжают уезжать?

- Дело в том, что у людей есть выбор, но людям нужно помочь, их нужно подтолкнуть. Нужно ждать минимум три-четыре года, чтобы этот урожай принес плюс.

– А до того момента – это вложение?

- Вложение. И в этом вся проблема.

– А ты покупаешь у них по факту, оплачиваешь, когда они сдают урожай?

- На весах, сразу.

– То есть, ты принял и мгновенно оплатил?

- Да.

– Какие-нибудь проблемы при принятии продукции возникают? Засор, повышенная влажность. Обижаются люди?

- Ну, никогда и никто еще никому не угодил. Это понятно. Но мы берем образцы продукции и соответственно оплачиваем. Есть 1-2% людей, которые могут обижаться.

– Но придут в следующем году?

- Да, конечно.

– Вопрос от портала LIGA.net. Ты поставляешь концентрат в европейские страны, в основном. Так же на рынок Америки и сейчас, я слышал, в Китай.

- И в Японию.

– И в Японию. А почему ты не бутилируешь сок [на экспорт]? Ведь это было бы гораздо дороже. Почему ты не занимаешься брендом?

- Я занимаюсь брендами. Наш бренд Galicia и сейчас Світанок (производит соки и смузи под брендами Galicia и Світанок. – Ред.) развивается. Но это совсем разные направления бизнеса. Это B2B бизнес и большой бизнес. У нас сегодня в B2B бизнесе 10% мирового производства. Наша доля в мире 10-12%.

– И продолжаешь расти.

- Продолжаем забирать рынок.

О стратегии, мировом рынке и конкурентах

– Какая стратегия [развития бизнеса]? Где себя видишь через три года?

– Мы можем об этом очень долго говорить. Наша стратегия сейчас – это био-продукты и цветные продукты. Что такое цветная продукция? Черника, малина, смородина, вишня. И, конечно, яблоко. На глобальном уровне в мире концентратные соки производят лишь несколько стран. Польша у нас в Европе самый большой производитель. Почему? Потому что Польша – второй в мире производитель яблок. А яблоко – основной продукт.

– 40% во всех соках, по-моему, – яблочный? Поправь меня, если я не прав.

- От 15% до 30%. Это уже зависит от цены концентрата яблока и винограда, например.

– Следующий – апельсин?

- Да. Другой крупный производитель – Китай. Китай выращивает 40 млн тонн яблок, Украина – 1, млн, Польша – 4 млн. То есть Польша выращивает всего 10% от того, что выращивают китайцы. Но Китай потребляет 2 л соков на душу населения, а Украина – 10 л, Польша – 25 л, Европа – 35 л, Америка – 55 л.

– Мы боимся даже представить, что будет, когда китайцы начнут пить сок, как в Европе?

- Сколько в Украине! Китайцам будет недостаточно своего собственного концентрата. Хотя сегодня они – основной экспортер яблочного концентрата.

– Они движутся к увеличению потребления? Какова динамика?

- Они забирают яблоки из концентратов в фреш-маркет. За последние 7 лет у них увеличилось потребление свежих яблок на 15%. И продолжает расти. То есть, молодое поколение не хочет пить чай. Все просто.

– Они хотят употреблять только натуральный фрукт?

- Они хотят есть натуральные фрукты, гамбургеры, пить кока-колу. Мир глобализуется, и мы ничего с этим сделать не можем.

Неважно, чем ты занимаешься. Акцент – на мотивации, цели и характере

– Так увеличение потребление Китаем свежих яблок тебе на руку?

- Конечно.

– Потому что они заберут это [сырье] из рынка. Соответственно, понадобятся твои услуги.

- Вырастет цена на яблоки в Китае, вырастет цена китайского концентрата, и вырастет, соответственно, наша цена концентрата.

– Насколько я помню, ты придумал, как перерабатывать или капитализировать продукты производства.

- Ну, я тебя всегда слушал. Ты постоянно говорил: «Самое главное – дожать до последнего дюйма». Вот мы сначала выжали сок, из сока сделали концентрированный сок, потом ароматические вещества. Следующий шаг – сушка яблочных отходов. Это жмых (сухие остатки после механической переработки яблок. - Ред.), с которым у нас были проблемы, мы сжигали его. В нашей группе с 2007 года мы не потребляем газ. Этот высушенный жмых шел на сжигание, он создавал пар, пар шел на производство. Сейчас мы начинаем перерабатывать яблочный жмых на пектин (гелеобразователь, загуститель, стабилизатор и осветлитель, вещество зарегистрировано как пищевая добавка E440. Получают путем экстрагирования яблочного или цитрусового жмыха. - Ред.). Глобально наши яблочные отходы – это 4500 тонн пектина. А 4500 тонн пектина – это 10% мирового производства.

– И там у тебя 10% мирового рынка?

- Ну, будет. Это следующие шаги.

– Когда ты выйдешь на нужный уровень выработки пектина?

- Да.

– Какой срок?

- Два года.

– Через два года у тебя будет 10% мирового рынка пектина?

- Потому что у меня есть сырье.

Математическая модель важна в бизнесе. Однозначно. Все в мире построено на математике. Математика управляет всем миром

– Ты с гордостью мне показывал котельную твоего собственного изобретения, которая сделала твое предприятие и производство энергосберегающим, снизила затраты на себестоимость. Что меня поразило у Косюка (Юрий Косюк, владелец компании МХП - крупнейшего производитель и экспортера мяса птицы в Украине. – Ред.), так это его страсть к уменьшению себестоимости единицы продукции. Он знает об этом буквально все. В unit-экономике он самый разбирающийся предприниматель в цикле моих передач. Зная твою дотошность и приземленность, в хорошем смысле слова, энергосберегающие технологии – это единственное направление, в котором ты пытаешься снизить цену одного килограмма концентрата?

- Это то, на что я могу влиять. У меня нет влияния на закупку и цену сырья, цену реализации глобально. Потому что цена, в принципе, рыночная.

– Чем регулируется цена? Есть какая-то биржа?

- Биржи нет. Яблочный концентрированный сок не представлен на бирже. Так же, как и цветной. Есть рынок. Я думаю, биржи нет потому, что это очень маленький рынок. В мире.

– Вы все знакомы друг с другом?

- Да.

– Поддерживаете какие-то внутренние отношения?

- В мире всего 20-30 больших производителей.

– Вы как-то коррелируетесь, встречаетесь, разговариваете?

- 4-5 раз в году встречаемся.

– Ты открыт для их визитов?

- Конечно, всегда.

– И ты можешь к ним поехать и поучиться?

- Да.

– То есть в вашем рынке внутренней конкуренции между руководителями нет?

- Нет. Потому что главное – это сырьевая зона. И второй момент – энергоэффективность. Влиять ты можешь именно на энергоэффективность, а затраты на энергию в нашем бизнесе – 10% от себестоимости продукции.

– Правильно я понимаю, что совет от Тараса Барщовского: влияйте на то, на что вы можете влиять.

- Конечно. Для чего влиять на то, на что вы никак не можете повлиять? Для чего бороться с ветряными мельницами?

"Худшее, что уничтожает бизнес, - это банки. Там работают люди, которые на 90% ничего не понимают в бизнесе"

О Дельта Банке, Романе Насирове и возврате НДС

– Как начинал? Почему сок? Там есть знаковая история с немцем (Конрад Янке – немецкий мультимиллионер, основатель концерна Janke, контролировал 50% мирового рынка соковых концентратов. - Ред.), который повлиял на твое решение.

- Послушай, я думаю, что ни ты, ни я не понимали, когда начинали, где мы будем, и чем будем заниматься.

– И, тем не менее, мы помним людей, которые нам помогали по ходу. Просто я хочу показать тот рывок, квантовый скачок, который ты, простой человек с окраины Львова, совершил. Ты начинал с перевозки сокового концентрата сюда. А закончил 12% мирового рынка. Это важно для людей, которые нас смотрят. Когда речь заходит о твоем бизнесе, почему-то все думают, что у тебя было одно яблоко, ты его помыл, купил два, помыл, купил четыре яблока, потом умерла твоя бабушка и сделала тебя владельцем T.B.Fruit. А оказывается, это длинный путь, огромные риски, затраты, нервы, огромная цена, которую мы платим за то, чтобы быть успешными, что мы в этот момент не со своими детьми или мы не занимаемся тем, чем мы любим, проводим невероятно тяжелые переговоры с немцами, японцами, американцами. У тебя неидеальный, как и у меня, наверное, [английский] язык. Я понимаю, что ты ездишь/летаешь с переводчиками. Это тяжело выслушать. Это тяжелая психологическая нагрузка. Мы же все за чем-то бежим – за каким-то призрачным счастьем. А, может быть, и за настоящим. И за какой-то целью, которая очень часто за пределами жизни. Так вот, с чего начинал?

- С ничего. С нуля. Я считаю, и всем об этом говорю, что для меня лучшей школой была советская армия. Она мне дала опыт работы с людьми. Потому что была ответственность за людей. Я пришел солдатом, закончил старшиной. Это был старт. Дух, сила воли, желание и мотивация. Сначала это были простые заработки, учеба в университете, потом я купил первую машину, которая была оборудована для перевозки наливных пищевых продуктов. В 90-х было очень тяжело, потому что еще не было экспортного масла. Появился немец, у которого было несколько заводов в Украине, на которых он выкупал концентрированный яблочный сок. Я ему начал возить этот сок.

У меня всегда была основная мысль: как не зависеть от кого-то. Поэтому я ему сказал, что хочу чем-то подобным заниматься, и спросил, не может ли он мне помочь с оборудованием. Конечно же, он мне продал худшее из худшего, что могло быть – оборудованияе 60-х годов выпуска за сумасшедшую сумму денег. Все это я взял у него в кредит и должен был отдать ему концентратом. Он мне дал человека, который все это оборудование слепил в единое целое и запустил. Но через пять часов, как он это запустил, я понимал, что сделаю на следующий год. Это был 2003 год.

– Это момент рождения твоей компании?

- Да. Потому что до этого все было маленькое.

Каждый человек должен брать самое лучшее, сливки, так сказать, с процессов в своей жизни

– А потом ты понял, куда идти, наметил план, по которому идешь до этого момента?

- Наметил, что есть сырье, а мы базируемся на сырье. Понял, что есть рынок, что можно продавать во всем мире. Дальше – оборудование, оборотные средства и доверие. Это все происходит с 2003 года. Все, что я перечислил. Каждый год инвестиции. Все, что ты заработал, - это инвестиции, и…

– … плюс кредиты.

- Плюс кредиты. Генри Форд и Илон Маск, - двое умных людей, но с разницей в 100 лет, каждый в свое время сказали, что худшее, что уничтожает бизнес, - это банки.

– Кредиты, наверное, а не банки.

- Банки. Потому, что там работают люди, которые на 90% ничего не понимают в бизнесе. И особенно в том бизнесе, который они финансируют. Очень редко встречается банкир, который понимает бизнес или хочет его понять. И тогда все нормально работает. Но, как только этот человек увольняется, из этого банка нужно убегать. Потому что они «завалят» и тебя, и твой бизнес.

– Тебе повезло с банкирами?

- Это было одной из моих ступеней роста. Когда мы начали работать, например, с Дельта Банком, бизнес начал быстро расти, мы строили заводы.

– Деньги потерял в Дельта Банке (в 2015 году НБУ признал банк неплатежеспособным. – Ред.)?

- Нет.

– Все вернул?

- Я не вернул. Я был закредитован в Дельта Банке.

– Так у тебя лучше ситуация была! Какой ты счастливый. С Лагуном общаешься (Николай Лагун – экс-председатель наблюдательного совета Дельта Банка, владел 70% его акций. – Ред.)?

- Лагун, я бы сказал, – один из лучших банкиров в Украине. Почему? Потому что он входил в каждый бизнес. Самая большая его проблема, проблема Дельта Банка, была в том, что они пошли в так называемый «цыганский бизнес». Это когда в 2008-2009 году «цыганам» раздавали деньги, чтобы выполнить план. Им нужно было только предъявить паспорт. Вместо того, чтобы давать эти деньги бизнесу.

– То есть, если бы он не гнался за планом, а инвестировал в реальный сектор, он бы сейчас был бы сейчас банком номер один в стране?

- У него реальный сектор занимал 10%. А может и меньше. Все остальное – потребительские кредиты. Они и уничтожили Дельта Банк. Банк практически не финансировал бизнес.

Самая главная особенность [сотрудничества] с большими корпорациями – доказать, что у тебя есть место под солнцем. Сумасшедше испепеляющим солнцем

– Как оцениваешь ландшафт ведения бизнеса сейчас в Украине? Можешь не в тех выражениях, в которых мы это с тобой обсуждаем.

- Думаю, с чего начать. С плюса или с минуса.

– Объективно.

- Самый большой плюс за все время ведения бизнеса – это после того, как «упаковали» Насирова (Роман Насиров – экс-глава Государственной фискальной службы Украины. – Ред.). Я это скажу на камеру: всем автоматически начали возвращать НДС.

– Я правильно зафиксировал? С того момента, как арестовали Насирова, всем начали возвращать НДС?

- Я не знаю, это совпадение или просто так (смеется). Я этого не понимаю. Но когда мне два месяца подряд автоматически приходил НДС, я в это не верил. [Раньше] для каждого бизнесмена возврат НДС был чем-то космическим.

– Нет. Возврат НДС – нормально. Но возврат НДС без отката? Это было космосом.

- Да. Для тебя это было по-другому. Потому что ты свой НДС забирал с полки.

– В этом процессе, Бог миловал, я не участвовал.

- А люди, которые занимались экспортом, для них возвращение НДС было всегда проблемой.

– Сейчас все идет в автоматическом режиме?

- Полностью. При том, что у меня в оборотных средствах стоит дата возврата НДС, и все так и происходит.

– Точно в дату?

- Да.

– Супер. Зафиксировали.

- Это классный прорыв экономики вперед.

– Это сумасшедший прорыв. Что из плохого?

- Я еще не закончил с плюсами. Ты помнишь, что происходило в стране, когда дело касалось пожарников, санстанции, экологической службы, службы защиты прав потребителя? Сейчас этого всего нет. Пускай скажет малый бизнес. Большой всегда как-то справлялся. Знает ли он, что такое проверка санстанции. Возможно, не во всем этом есть плюс. Потому что непонятно что продают на улице. Но этого всего нет. Третий плюс – ты можешь реально, я бы сказал по-другому, но не хочу на камеру, дискутировать с Налоговой инспекцией. В этом году первый раз на налогового инспектора достаточно нормального областного ранга заведено криминальное дело, в связи с тем, что он неправильно себя вел. Они провели проверку Яблочного Дара за 34 минуты и выписали акт на, кажется, 10 млн грн. Как-то так.

– Это процедурная ошибка?

- Нет. Это было сделано специально. И сейчас у этого инспектора реальные проблемы.

Влияйте на то, на что вы можете влиять. Для чего влиять на то, на что вы никак не можете повлиять? Для чего бороться с ветряными мельницами?

– Мы с тобой застали период, когда я был у тебя в гостях, и какой-то работник налоговой, встретив тебя на улице, от тебя убегал.

- Да.

– То есть, подобного сейчас нет?

- Этого сейчас нет. Плюсы в том, что ты можешь обо всем этом дискутировать. В судах, в реальной жизни. Это все работает. Минусы. Самый большой минус для экспортеров в том, что мы ощущаем. Я не знаю, может этого не ощущают люди, которые делают бизнес внутри Украины. Но когда ты приходишь на переговоры, "лейба" Украины [в мире] – сплошной минус.

– Бренд Украины?

- Бренд Украины – это проблема. Все знают о коррупции, войне. Конечно, когда они тебя спрашивают: «У вас война, как вы делаете бизнес?». А когда у тебя бизнес в Молдове и еще и Польше, они переживают, что ты польские кредиты переведешь в Украину, и они у тебя все пропадут. В этом – самая большая проблема. Проблема бренда страны.

– И с этим нужно работать.

- Да. Но, к сожалению, над этим никто не работает. Или работают очень слабо. Когда на продукции есть флаг Германии или Швейцарии, ему 90% проще продавать этот товар, нежели, когда там нарисован флаг Украины.

– Да, это определенная гарантия качества.

- Хотя мы повсюду позиционируем себя как украинская компания.

– Какой барьер ты не взял? Почему все закончилось?

- Это был 1998 год. Я заказывал продукцию за границей за доллары, которые брал у людей в кредит. Потом доллар подскочил с шести рублей до двадцати. Продукция большей частью была расставлена по магазинам. И все. Это, как бы, внешняя канва, как я потерял [бизнес].

– Вы публичная компания?

- Нет.

– Вы привлекаете только кредиты.

- Только кредиты.

– Внутрь стратегов не пустите?

- Пока это будет возможно.

– До тех пор, пока будет возможно – не пустите. Вы еще не подошли к порогу долговой нагрузки, при котором нужно применять другие, более высокорисковые финансовые инструменты?

- Пока нет. И я буду все делать для того, чтобы у меня была свобода управлять компанией.

– Компаньонов не хочешь?

- Нет. Я свободолюбивый человек. Особенно, в бизнесе.

– Это твоя базовая потребность?

- Думаю, да.

"Для меня лучшей школой была советская армия. Она мне дала опыт работы с людьми"

О кадрах и корпоративной культуре

– Был у тебя на предприятии. Остро ощутил, что большое количество людей [работают] в хорошем настроении. Это связано с тем, что они работают с фруктами? Или с особой внутренней корпоративной культурой?

- Я думаю, что это у тебя было такое впечатление. Или у меня такое настроение. Или у нас обоих было такое настроение (улыбается).

– Существует в компании какая-то внутренняя корпоративная культура?

- Я тебе скажу так, на сегодняшний день у меня 400 человек, которые работают в компании больше десяти лет.

– 400? Из скольки?

- Из трех тысяч.

– Это те люди, которые начинали, фактически, с тобой?

- Да. Больше десяти лет. Это те люди, которые представляют собой основу, стержень. Сейчас мы меняем форму оплаты труда. Одним из бонусов будет привязка к тому, сколько человек работает в компании.

– То есть, те люди, которые проработали долго, сейчас получат определенный бонус?

- От пяти лет – плюс 5%, десять лет – плюс 15%. К зарплате.

– Это люди, на которых держится предприятие?

- Однозначно.

– Есть среди них те, кто пришел с рынка?

- Кто пришел с рынка и удержался на высокой позиции – практически нет.

– То есть на высоких позициях у тебя только те, кого ты воспитал?

- Только так. И я считаю, что это единственно правильное построение компании.

"Если где-то что-то не выходит, ты с этим засыпаешь и об этом думаешь.
Однозначно, и у тебя плохой сон, и у меня. И Маск плохо спал. И спит, наверное"

О роли собственника в бизнесе

– Барщовский: В бизнесе две очень важных составляющих. Это деньги и локомотив, который все тянет. Он должен знать математику и понимать бизнес.

– В твоей компании ты такой локомотив?

- Да.

– Ты – лидер своей компании?

- Однозначно.

– Груз ответственности чувствуешь?

- Сумасшедший. Я считаю, что это самое важное в бизнесе.

– Спишь хорошо?

- Плохо иногда. Но… Если все удается, то очень хорошо.

– Галицкий недавно сказал (Сергей Галицкий - основатель российской сети магазинов Магнит. – Ред.), что на нем лежит такой груз ответственности, что он плохо спит.

- У нас у всех плохой сон, если …

– Если не пробежали кросс? (улыбается)

- Да. И если где-то что-то не выходит, ты с этим засыпаешь и об этом думаешь. Однозначно, и у тебя плохой сон, и у меня. И Маск плохо спал и спит, наверное.

– Маск плохо спит, но за гораздо большие деньги, чем мы с тобой.

- Я думаю, что там уже это не играет роли.

– У тебя есть самолет и вертолет.

- Да.

– Знаю последнюю информацию о том, что ты поменял самолет на еще более большой и скоростной?

- Потому что я много летаю.

– Через Атлантику летаешь?

- Нет.

– Почему?

- Очень дорого.

– То есть ты долетаешь до какого-то аэропорта, пересаживаешься в первый класс и летишь дальше? Так?

- Из Франкфурта. В бизнес-класс.

– В первом не летаешь?

- Нет.

Для того чтобы управлять бизнесом и людьми, нужен не столько опыт работы, сколько жизненный опыт. Как минимум – 35 лет. Для того чтобы понимать, как думают люди

– Вертолет существует для того, чтобы облетать свои владения и летать в Польшу, где у тебя тоже есть инвестиция?

- Да. Ближе всего. Львов располагается в центре всех заводов. Вертолет очень удобен для полетов до двух часов. Два часа – это 400 км. Мне удобно летать в Молдову, Хмельницкий, Винницу, и Польшу – под Варшаву. Но вертолет не только для меня. Это заблуждение, что вертолет я купил для себя. Очень часто бывает, что руководитель глобального производства T.B.Fruit в сезон вылетает на хмельницкий завод потому что там остановилось какое-то оборудование, стоит очередь с машинами, загруженными яблоками от фермеров. Они видят, как садится вертолет, руководитель, на ходу засучив рукава, забегает на станцию и что-то там ремонтирует в течение часа. В итоге – запускает завод и летит обратно на основное место дислокации. Потому что простой в течение одного часа в сезон слишком дорого стоит для компании.

– То есть это производственная необходимость?

- Однозначно. Думаю, что вертолетом летают больше мои люди, чем я.

– Я застал еще то время, когда ты летал больше своим вертолетом, чем твои люди (улыбается). Извини, небольшой инсайд. Мы с тобой немножко выпили, полетели на охоту и попали в облачность.

- Да.

– Пилот отказывается лететь дальше. Ты говоришь ему: «Лети, я сказал». Если бы мы полетели, тут возможно сидели бы другие люди. Слава Богу, мы тогда не полетели. Я сказал: «Высадите меня и делайте что хотите». Как часто берешь на себя ответственность за своих пилотов?

- Мы могли тогда лететь. Это был мой опыт. Но я очень редко туда влезаю.

– Все проблемы с авиационной безопасностью связанны с тем, что кто-то еще пытается руководить полетом, кроме пилота. Поэтому в данном случае я положился на мнение пилота, который сказал, что лететь нельзя. Часто ли ты пытаешься давить на своих пилотов?

- Нет.

– А в бизнесе? У тебя есть пилоты, выращенные тобою люди, основа твоего бизнеса. Мы только что об этом поговорили. Часто ли они говорят: «Не полечу, облачность». А ты берешь штурвал на себя и говоришь: «Вперед».

- Что я делаю в таких случаях? Это не решение с закрытыми глазами и не решение просто лететь в стену. Я анализирую ситуацию и дополнительно анализирую моих пилотов, насколько такой риск существует. Это индивидуальный подход.

– То есть это вопрос менеджмента конкретного полета?

- И психологии.

– А если ошибаешься? Бывают же случаи? Что делаешь – извиняешься?

- Нет. Дорого плачу.

– Если ошибся, команде – бонус.

- Нет. Я ему [пилоту] говорю, извините. А плачу фирме дорого.

"Самый большой минус для экспортеров в том, что бренд Украины [в мире] – сплошной минус. Когда на продукции есть флаг Германии или Швейцарии, ему 90% проще продавать этот товар, нежели, когда там нарисован флаг Украины"

О воспитании и образовании

– Наши с тобой сыновья проходили практику у тебя на заводе обычными переборщиками фруктов. Так, по-моему, называлась их должность.

– Да.

– Мы с тобой аккуратно приезжали и подглядывали из-за угла, потому что только внешне мы жесткие ребята. Но очень хочется посмотреть, не сачкует ли сын, правильно ли выполняет работу. Слава Богу, оба характеризовались по работе хорошо. Это для тебя стандартная ситуация? Ты жесткий отец?

- Я мягко-жесткий отец. Я бы так сказал. Что касается воспитания детей, до восемнадцати, или даже до шестнадцати лет, в этом была работа моей жены. Она этому отдавалась. Но, на каком-то этапе я увидел, что должен в большей мере забрать на себя обязанности по воспитанию детей. Я принял решение, что они должны учиться в Украине. Почему такое решение? Я считаю, что с шестнадцати до двадцати лет формируется стержень человека. Я не хотел, чтобы стержень моего ребенка был сформирован в Лондоне, непонятно кем, на какой улице и в какой компании. Или в Америке, что тоже могло быть. Конечно в таком решении был минус. Потому что это вопрос языка и мировоззрения. Я считал и считаю, что я им дал больше и дам, чем Америка. Потому что мой сын или дочь, которые окончили бы Гарвард, должны бы были работать по гарвардским законам. В Украине. Это далеко не так.

– А ты планируешь, что дети продолжат твой бизнес?

- Моя дочь управляет одним из моих деревообрабатывающих предприятий (компания T.B.Pack. – Ред.). Обычное предприятие.

– У тебя есть и непрофильный бизнес?

- Нет, он очень профильный. Потому что, когда мы перестали сжигать жмых (яблочные выжимки. - Ред.), мне нужно было из чего-то вырабатывать энергию. Мы это делали из древесных отходов.

– Паллетирование? Эта история?

- Мне нужно было делать из древесных отходов стружку и сжигать ее. Когда я увидел, какое дерево привозят на стружку, у меня начало болеть сердце. Я их спросил, что можно сделать из этого дерева? Проще всего на 50% - что-то делать, 50% - на сжигание. Предложили производить поддоны. Обычные деревянные поддоны. 100% экспортная продукция.

– Поддоны?

- Поддоны. Продукт, на котором стоит товар.

– Это для супермаркетов?

- Для всех производителей. Когда ты грузишь свою продукцию, ты без поддонов ничего не сделаешь. После того, как в Украине закрыли экспорт кругляка, цена на поддоны в Европе выросла в два раза. А отходы после их производства шли на сжигание жмыха.

– И это превратилось в профильный бизнес?

- Да.

– Ты доволен работой дочки?

- Я доволен.

– У нее есть преференции?

- Нет. Она получает больше всех.

– Получает зарплату или …?

- Второе, да.

Николай Лагун, я бы сказал, один из лучших банкиров в Украине. Почему? Потому что он входил в каждый бизнес. Я считаю, что самая большая его проблема, проблема Дельта Банка, была в том, что они пошли в так называемый «цыганский бизнес»

– А зарплата какая?

- Средняя. Такая же, как зарплата у директора соответствующего предприятия в другом направлении.

– Есть ли у тебя параметры, которые ты контролируешь каждый день? Параметры твоей компании.

- Их очень много. Например, в сезон – это движение сырья, сколько принято и сколько отгружено. Однозначно – продажи, что случилось за день, с кем проводились переговоры по продажам. Следующее – движение денег. Раз в неделю. Четверг-пятница у нас платежные дни, я это координирую. Если я этого не буду контролировать, эта фирма перестанет расти такими темпами.

– У тебя в компании демократия или авторитарное управление?

- Думаю, что авторитарное.

– В каком качестве ты ощущаешь себя внутри компании? Ты – маркетолог, визионер, коммерческий директор?

- Нет. Знаешь, что отвечал Каха Бендукидзе (бизнесмен и политик, с 2004 по 2008 год - министр Грузии по координации экономических реформ, – Ред.) жене, когда она спрашивала, чем он занимается на работе. Тогда он еще руководил Объединенными машиностроительными заводами в России. Он не знал, как ей объяснить свои обязанности простыми словами. Поэтому ответил так: «Я целый день машу руками». Так и я могу ответить на этот вопрос. Я – дирижер в своей компании.

– Своего высококлассного оркестра.

- Да.

– Без тебя он может существовать?

- Может.

– Это мечта всех предпринимателей – создать что-то, что будет существовать без тебя.

- Но не так.

– А может быть лучше. Были же примеры в мире, когда собственники отходили от управления, и фирма взрывалась. Новыми инновациями, показателями. Ты считаешь, что незаменим в своей компании?

- Нет. Я считаю, что незаменим только по одной причине – я рискую больше всех своих менеджеров. И за это несу ответственность.

– А если бы ты делегировал полномочия рисковать всем? Например, дочь смогла бы управлять этим бизнесом?

- Дочери всего 25 лет. Для того чтобы управлять бизнесом и людьми, нужен не столько опыт работы, сколько жизненный опыт. Как минимум – 35 лет. Для того чтобы понимать, как думают люди.

– Не коммерческий опыт?

- Нет.

– А может человек управлять большой компанией только с жизненным опытом? Без коммерческого?

- Не может.

– То есть, это синергия жизненного и коммерческого опыта.

- Я бы сказал, что управление компанией – это синергия трех вещей, которые сходятся в одной точке. Первая – это желание.

– Мотивация, может быть?

- В каком-то смысле. Вторая – логическое мышление. И третье – лидерство. Если отсутствует хотя бы одно из этих качеств, бизнес не сработает.

– У тебя профильное образование по твоему бизнесу?

- Нет.

– У тебя же высшее образование?

- Да (юридический факультет Львовского национального университета им. Франко. – Ред.).

– Ты используешь какие-то знания, которые получил в университете?

- Конечно. Я юрист. Работал по специальности восемь месяцев, был в суде помощником главы суда.

– Не успел поучаствовать в коррупционных схемах, надеюсь?

- Их тогда еще не было. Это был 1993 год. Знаешь, чему меня научили в университете на юриспруденции? Куда можно подсмотреть, если тебе что-то нужно.

– У тебя настольная книга – кодекс?

- Нет. Я просто знаю, к кому обратиться за разъяснениями.

– Профильный специалист?

- Да.

– -А сам договора вычитываешь, которые подписываешь? Особенно международные?

- Однозначно. Мне переводят все международные договора, которые я подписываю. И я их все вычитываю. Конечно, все зависит от суммы договора. Я вычитываю все коммерческие моменты и пункты, в которых есть цифры. Потому что очень часто в договорах присутствует много воды, которую просто нужно выкинуть.

– В своих садах часто бываешь? Не с вертолета, а ногами?

- Зависит от времени года. Например, весной и осенью, раз в неделю бываю, однозначно. Так, чтобы не знал руководитель, который за это отвечает. И очень часто он «получает», особенно в воскресенье. Он у меня такой, что в этот день с одиннадцати до часу дня – в церкви. И очень часто бывает так, что именно в этот момент он вынужден выбегать из церкви и переспрашивать по телефону, что случилось. А я забываю об этом факте. И как раз в это время у меня возникает желание поехать в сад и посмотреть обстановку.

"Управление компанией – это синергия трех вещей, которые сходятся в одной точке. Первая – это желание. Вторая – логическое мышление. И третье – лидерство. Если отсутствует хотя бы одно из этих качеств, бизнес не сработает"

О финансах

– Поговорим о макропоказателях компании. Слышал цифру EBITDA 30 [млн евро]. Подтверди или опровергни.

– Да.

– В 2017 году?

- Да.

– На сколько планируешь увеличение показателя в этом году?

- Планирую, что после запуска трех линий производства пектина, наша EBITDA должна быть около 70-80 млн [евро].

– Это через два года? Я правильно понимаю? 70-80 млн [евро] – в момент полного запуска [производства] пектина и 10% мирового рынка?

- Да.

– Ты закредитован?

- Конечно. А кто в бизнесе не закредитован?

– Есть примеры.

- Да?

У меня всегда была основная мысль, как не зависеть от кого-то. Все, что ты заработал, - это инвестиции плюс кредиты.

– Сейчас есть модель бизнеса, при которой бизнесмены стараются строить бизнес таким образом, чтобы вкладываться в конечного потребителя. Не в банк, а в конечного потребителя. То есть, стараются не развиваться. Так называемый, экстенсивный путь развития.

- К сожалению, мой бизнес другой. С одной стороны я – банк для сельскохозяйственного производителя, потому что покупаю сырье во время переработки – осенью. С другой – у меня годовые контракты, например, с Кока-Колой, Даноном или с другой большой компанией. А потом нужно 10 или 45 дней ожидать от них оплаты продукции. Без банка я не могу работать.

– Вот этот период продержаться? Закупил, продал Кока-коле, ждешь возврата денег, вернул долг, снял свою маржу.

- Да, это восемнадцать месяцев.

– Все хотят работать с большими корпорациями. Есть ли какие-то особенности работы с ними?

- Самая главная особенность – доказать, что у тебя есть место под солнцем. Сумасшедше испепеляющим солнцем. Мой бизнес очень сложный, потому что продавать концентрированный сок – это не продавать зерно в Египет.

– Думаю, что зернотрейдеры так не считают. Они уверены, что у них самый большой и высококонкурентный бизнес. А я точно знаю, что компрессия в моем рынке – самая высокая. Если бы мы говорили вчера о курятине, то хозяин предприятия был бы уверен, что это самый высококонкурентный бизнес.

- Я с ними согласен.

– Я пока что не видел еще ни одного собственника бизнеса, который бы сказал, что у него все хорошо, нет конкурентов и много свободного времени. Все невероятно заняты, все, мягко говоря, не любят своих конкурентов, все уверены, что их бизнес – самый высококонкурентный.

- Исходя из опыта, скажу следующее, если кто-то из производителей знает, как продать свою продукцию на японский рынок, он поймет, о чем идет речь. Если кто-то понимает, как продать свою продукцию немцу, голландцу или американцу, он также поймет, о чем идет речь.

- Я знаю (смеется).

"Планирую, что после запуска трех линий производства пектина, наша EBITDA должна быть около 70-80 млн [евро]"

О математике и книгах

– Математическая модель важна в бизнесе?

– Однозначно. Я считаю, что все в мире построено на математике.

– И бизнес, в том числе.

– Математика управляет всем миром.

– Человек с нематематическим складом ума сможет быть успешный бизнесменом?

– Нет.

– Правильно понимаю, базовой наукой для твоего сына и дочки в школе была математика?

– И логика.

– Репетиторов нанимал?

– Конечно.

– Помогал?

– Да.

– Ты живешь в достаточно красочном месте, в котором максимальное соединение с природой. У тебя обычный, простой, функциональный дом, без лепнины и золота. Дом спокойного и счастливого человека. Это твое место силы?

– Думаю, да. Я долго его искал. Знаешь, от чего мы получаем больше всего удовольствия? От того, когда хобби и твоя работа, – это одно целое.

Я – дирижер в своей компании. Я считаю, что незаменим только по одной причине – я рискую больше всех своих менеджеров. И за это несу ответственность

– Превратите свою работу хобби и вам не придется работать ни одного дня в своей жизни. Книга, которая изменила жизнь. Можно художественную литературу.

– Sapiens (Sapiens: Краткая история человечества Юваля Ноя Харари. – Ред.). Она не изменила жизнь. В ней представлен большой массив информации в доступной и краткой форме. Это раз.

– Вторую часть читал уже? О будущем.

– Нет, но хочу прочитать. И второе, что изменило собственно не жизнь, а некоторое мировосприятие, - это жизненный путь Левка Лукьяненка (диссидент и правозащитник времен СССР, политический и государственный деятель независимой Украины. – Ред.). Советую почитать. Не из-за того, что кто-то думает, что он патриот или не патриот. Для мотивации. Чтобы понимать, через что нужно пройти человеку, чтобы добиться своей цели.

– К своей мечте.

– Да. В 1961 году его приговорили к смертной казни, после того как он написал манифест о самоопределении Украинской Республики. Я хотел услышать от него, о чем он в эту ночь думал. Он ответил на этот вопрос в книге. Единственное, что нужно было сделать, это собраться и написать апелляцию. Он ее написал и через три дня ему присудили 15 лет тюрьмы.

– Пересмотрели приговор. То есть он и там не остановился?

– Да. То есть, неважно, чем ты занимаешься. Акцент – на мотивации, цели и характере.

– Посмотри, какой ты разный. Советская армия и путь националиста. Как это в тебе совмещается?

– А он - не националист. Он - патриот.

– Советская армия и патриот. Как эти два понятия уживаются в твоем ментальном понимании мира? Ты отовсюду берешь самое важное и интегрируешь в бизнес?

– Так же, как и ты. Каждый человек должен брать самое лучшее, сливки, так сказать, с процессов в своей жизни.

– Мы с тобой аналоговые люди, которые живут в цифровую эпоху. Можно так сформулировать?

– Да. Консервативные люди.

– В хорошем смысле этого слова? Или в плохом, как считают те, кто живет сегодня?

– Думаю, что мы ведем очень консервативный бизнес.

"Знаешь, от чего мы получаем больше всего удовольствия? От того, когда хобби и твоя работа, – это одно целое"

ВИДЕОВЕРСИЯ ИНТЕРВЬЮ С ТАРАСОМ БАРЩОВСКИМ