У каждой компании бывают кризисные периоды. Будь то по причине сложностей на рынке, форс-мажоров с поставщиками, ошибок маркетологов, непродуманного поведения владельцев, неосторожных постов сотрудников в соцсетях, – есть множество источников рискованных ситуаций, которые при худшем исходе ставят крест на самом бизнесе.

Все зависит от того, как компания будет вести себя: либо кризис ударит по репутации бренда и вызовет падение доходов, либо компания настолько удачно ответит на вызовы, что даже сможет развернуть ситуацию на 180 градусов и повысит лояльность клиентов.

Вместе с ЛИГА:ЗАКОН разбираем шесть реальных бизнес-кейсов, случившихся с украинскими и международными компаниями, и предлагаем вам выбрать, как действовать в этой ситуации. Спойлер: герои кейсов не всегда поступали правильно!

Мы также попросили экспертов дать советы, что делать в случае реализации коммуникационных, операционных, юридических рисков. А если вы не хотите "гадать", а хотите заранее знать, когда потенциальные риски могут реализоваться, – оставляйте заявку на тест системы LIGA360.

КЕЙС 1. LAMOR UKRAINE И КАРАНТИН

Lamor Ukraine занимается работами во многих секторах промышленной экологии, например, ликвидацией аварийных разливов нефти, очисткой почвы и вод, а также обращением с отходами, оптоволоконным мониторингом стратегических линейных объектов, комплексным экологическим мониторингом. Но весной 2020, когда в мире началась пандемия коронавируса, компания столкнулась с массовыми сокращениями бюджета на расходы в сфере экологии. Большинство клиентов компании – госпредприятия и промышленные компании, начали резко оптимизировать бюджеты. Программы, которые клиенты Lamor планировали запустить, пришлось порезать. В конце концов, компания была вынуждена временно сократить персонал и зарплаты.

Что стоит сделать компании, чтобы развернуть ситуацию в благоприятную сторону?

Г) настаивать на предварительных договоренностях с заказчиками и подать на них в суд.

В) поставить компанию на паузу, а сотрудников отправить в неоплачиваемый отпуск до конца карантина.

Б) узнать, какие проблемы у клиентов, и расширить спектр своих услуг и продуктов, чтобы помочь им их решить, а также самим продержаться в сложное время.

А) попытаться продержаться как можно дольше, сократив часть сотрудников и задерживая зарплаты. Надеяться, что через несколько месяцев ситуация стабилизируется сама собой.

ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ:

ОТВЕТ:

В компании Lamor начали искать новых заказчиков в других областях — в частности, стали участниками нескольких проектов с частными бюджетами. А еще держали контакт со своими клиентами и узнавали их текущие потребности. Оказалось, что больше всего их беспокоил вопрос ковида. Клиенты расспрашивали, где можно приобрести антисептические средства. Департаменты экологии и охраны труда с которыми работали сотрудники Lamor, внезапно начали отвечать за закупки индивидуальных средств защиты и антисептических средств. В компании решили, что могут продавать их сами. В общей сложности продали десятки тонн антисептиков структурам своих клиентов, АЗС и производственным компаниям. Это позволило сохранить штат и продержаться до тех пор, пока ситуация не стабилизировалась, и заказчики не возобновили ранее забюджетированные программы.

Кейс Lamor прекрасно демонстрирует, как важно принимать быстрые решения, запускать новые продукты и активно общаться с клиентами, анализируя их текущие острые "боли" и потребности.

Партнер консалтинговой компании SalesTech

ТАТЬЯНА ТЕРИНА

Держать руку на пульсе относительно происходящего вокруг компании, контролировать контрагентов и следить за изменениями в законодательстве поможет LIGA360. LIGA360 – IT-платформа для командного управления информацией и минимизации рисков.

Отправьте заявку и бесплатно протестируйте LIGA360 в своем бизнесе.

КЕЙС 2. FCK-UP KFC

В 2018 году с KFC в Великобритании случился уникальный форс-мажор: в заведениях, специализирующихся на блюдах из курятины, закончилось мясо. Дело в том, что сеть начала сотрудничать с новой службой логистики, а та не рассчитала объемы работы и не справилась с доставкой сразу в 900 ресторанов сети. Операционный риск стал реальностью и нуждался в быстрой реакции, в том числе в публичной плоскости.

"Курица перешла дорогу, но не зашла в наш ресторан", – шутили в Twitter KFC.

Наконец, в феврале 2018 года компании пришлось закрыть более 700 ресторанов в Великобритании и Ирландии. К концу февраля 97% ресторанов открылись, но отрицательный шлейф это событие оставило.

Что в этой ситуации стоило сделать KFC?

Г) распространить сообщения в официальном стиле: "Мы очень обеспокоены ситуацией, которая произошла".

В) извиниться и подшутить над собой.

Б) предложить покупателям скидку в 5% во временно не работавших ресторанах.

А) сделать вид, что ничего не случилось, скоро все забудут.

ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ:

ОТВЕТ:

Несмотря на то, что лучший выход из кризиса – это его недопущение, всех форс-мажоров не предвидишь и от них не застрахуешься. Если же кризис случается с В2С компанией с огромным охватом по всему миру, как в случае с KFC, то скорость масштабирования кризиса и распространение негатива может быть молниеносной. И здесь чрезвычайно важна скорость и качество реакции.

Данный кейс действительно может служить примером того, как правильно вести себя в кризис. KFC не просто вышли с коммуникацией к своим клиентам, они, во-первых, сделали эту коммуникацию заметной. Умение не просто признать свою вину, но и посмеяться над своим провалом – очень крутое и смелое решение. Согласитесь, FCK гораздо лучше традиционного "мы очень озабочены". Такая коммуникация сразу строит мостик доверия между брендом и потребителем, потому что она построена на человеческом языке и говорит о естественных эмоциях, к тому же – с юмором, что уже автоматически уменьшает уровень негатива.

Иное абсолютно правильное решение – создать сайт и в режиме реального времени извещать своих клиентов о возобновлении работы ресторанов. Это демонстрирует заботу о потребителях, показывает, что компания в режиме 24/7 работает для разрешения ситуации.

К тому же, я так понимаю, параллельно велась работа со службами и стейкхолдерами, которые стали участниками событий. Например, в случае обращения людей в полицию те перенаправляли потребителей на официальный сайт компании, где уже была информация о режиме работы заведений.

Два инструмента, которые, наверное, я бы задействовала еще в коммуникации в данном случае, – работа с лидерами мнений и блогерским сообществом, чтобы уменьшать уровень недовольства, помогать распространять информацию о возобновлении работы заведений. И, конечно, сразу включить в коммуникацию сообщение о "бонусе" для пострадавших от ситуации клиентов – что они смогут получить от компании в качестве извинений.

В целом в кризисных случаях всегда советую действовать по следующему алгоритму: четко озвучить о случившемся, зафиксировать и объяснить ситуацию, дальше – рассказать, что уже сделано для решения, и обязательно – что вы делаете, чтобы подобное не повторилось.

Попри те, що найкращий вихід із кризи – це її недопущення, усіх форс-мажорів не передбачиш і від них не застрахуєшся. Якщо ж криза трапляється із В2С компанією із величезним охопленням по всьому світу, як у випадку з KFC, то швидкість масштабування кризи і поширення негативу може були блискавичною. І тут надзвичайно важливою є швидкість та якість реакції.

В KFC красиво вышли из ситуации. Компания выкупила по странице в топовых британских газетах – Metro и The Sun – и разместила там огромную фотографию, сменив буквы в названии собственного бренда на FCK (это намек на слово Fuck, означающее ругательное выражение, которое в этой ситуации употребляется примерно как "вот, блин!". – Ред.). Под фотографией опубликовали свои извинения. А еще создали отдельный сайт, на котором можно было отслеживать в режиме онлайн ситуацию с открытием ресторанов сети.

По экспертному мнению, это правильный вариант реакции на кризис, ставший результатом реализации операционного риска.

Несмотря на то, что лучший выход из кризиса – это его недопущение, всех форс-мажоров не предвидишь и от них не застрахуешься. Если же кризис случается с В2С компанией с огромным охватом по всему миру, как в случае с KFC, то скорость масштабирования кризиса и распространение негатива может быть молниеносной. И здесь чрезвычайно важна скорость и качество реакции.

Данный кейс действительно может служить примером того, как правильно вести себя в кризис. KFC не просто вышли с коммуникацией к своим клиентам, они, во-первых, сделали эту коммуникацию заметной. Умение не просто признать свою вину, но и посмеяться над своим провалом – очень крутое и смелое решение. Согласитесь, FCK гораздо лучше традиционного "мы очень озабочены". Такая коммуникация сразу строит мостик доверия между брендом и потребителем, потому что она построена на человеческом языке и говорит о естественных эмоциях, к тому же – с юмором, что уже автоматически уменьшает уровень негатива.

Иное абсолютно правильное решение – создать сайт и в режиме реального времени извещать своих клиентов о возобновлении работы ресторанов. Это демонстрирует заботу о потребителях, показывает, что компания в режиме 24/7 работает для разрешения ситуации.

К тому же, я так понимаю, параллельно велась работа со службами и стейкхолдерами, которые стали участниками событий. Например, в случае обращения людей в полицию те перенаправляли потребителей на официальный сайт компании, где уже была информация о режиме работы заведений.

Два инструмента, которые, наверное, я бы задействовала еще в коммуникации в данном случае, – работа с лидерами мнений и блогерским сообществом, чтобы уменьшать уровень недовольства, помогать распространять информацию о возобновлении работы заведений. И, конечно, сразу включить в коммуникацию сообщение о "бонусе" для пострадавших от ситуации клиентов – что они смогут получить от компании в качестве извинений.

В целом в кризисных случаях всегда советую действовать по следующему алгоритму: четко озвучить случившееся, зафиксировать и объяснить ситуацию, дальше – рассказать, что уже сделано для решения, и обязательно – что вы делаете, чтобы подобное не повторилось.

Основательница коммуникационного агентства UK communication

УЛЬЯНА КОЛОДИЙ

Держать руку на пульсе относительно происходящего вокруг компании, контролировать контрагентов и следить за изменениями в законодательстве поможет LIGA360. LIGA360 – IT-платформа для командного управления информацией и минимизации рисков.

Отправьте заявку и бесплатно протестируйте LIGA360 в своем бизнесе.

КЕЙС 3. УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИЦЫ "ХЛЕБНОГО"

В мае 2021 года сотрудница киевского ресторана "Хлебный" Дарья написала в Instagram, что ее "кинули на две зарплаты". Дело в том, что когда Дарья работала администратором в "Хлебном", к ней пришли две подруги, и девушка купила для них выпечку на свое имя, воспользовавшись скидкой, которую предоставляют работникам заведений.

Поэтому ее уволили, не заплатив зарплату за два месяца. Девушку назвали воровкой и сказали, что она занимается "финансовыми манипуляциями". В отчаянии она написала возмущенный пост в соцсетях, чтобы ситуация перешла в публичную плоскость. История быстро разлетелась и собрала десятки тысяч лайков, и на "Хлебный" посыпались комментарии возмущенных клиентов.

Как стоит поступить на месте "Хлебного"?

Г) публично извиниться и пообещать, что это не повторится.

В) проигнорировать скандал, сам утихнет.

Б) пойти в наступление: "Эта девушка проработала у нас несколько месяцев, но она не просто угощала всех подряд выпечкой со скидкой, а и вытащила деньги из кассы".

А) до последнего не признавать ошибку: "Ничего такого не было, а эту девушку мы вообще не знаем".

ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ:

ОТВЕТ:

Основатели "Хлебного" выбрали не слишком удачный вариант реакции на это событие. Ресторатор Алина Косичкина после многодневного молчания ответила, что ее компания сделала все правильно, расценивает поступок девушки как кражу, зарплату не заплатит и в целом будет делать так и дальше в подобных ситуациях.

Но эксперты не согласны с тем, что это корректный ответ на подобный кризис.

Ошибка №2: Не считать сотрудников амбассадорами бренда. По словам комментаторов, несправедливость по отношению к сотрудникам – обычное дело в "Хлебном", хотя люди любили бренд и были преданы ему.

Бизнесу стоило как минимум дать свое видение. Если не правы – признать и извиниться. В идеале, коммуникация должна исходить от имени владельцев. И, конечно, выплатить человеку честно заработанную зарплату (как это установлено законом) и компенсацию (непублично).

Если ситуация правдива, важно публично и искренне извиниться. А также озвучить, что компания и ее владельцы планируют делать в будущем, чтобы избежать подобного по отношению к сотрудникам. Ведь подобная ситуация негативно сказывается на репутации бренда и может оказаться губительной. Все это, в итоге, отразится на снижении финансовых результатов и/или упущенной выгоде.

Вважаю що обраний варіант комунікації "Хлібного" був помилковим, як мінімум по двох напрямах:

Помилка №1: Мовчання. Довгий час від засновників закладу не було ніякої реакції на аргументи колишньої співробітниці. І, судячи з коментарів, це не поодинокий випадок.

Считаю, что выбранный вариант коммуникации "Хлебного" был ошибочным как минимум по двум направлениям:

Ошибка №1: Молчание. Долгое время от учредителей заведения не последовало никакой реакции на аргументы бывшей сотрудницы. И, судя по комментариям, это не редкий случай.

Ошибка №2: Не считать сотрудников амбассадорами бренда. По словам комментаторов, несправедливость по отношению к сотрудникам – обычное дело в "Хлебном", хотя люди любили бренд и были преданы ему.

Бизнесу стоило как минимум дать свое видение. Если не правы – признать и извиниться. В идеале, коммуникация должна исходить от имени владельцев. И, конечно, выплатить человеку честно заработанную зарплату (как это установлено законом) и компенсацию (непублично).

Если ситуация правдива, важно публично и искренне извиниться. А также озвучить, что компания и ее владельцы планируют делать в будущем, чтобы избежать подобного по отношению к сотрудникам. Ведь подобная ситуация негативно сказывается на репутации бренда и может оказаться губительной. Все это, в итоге, отразится на снижении финансовых результатов и/или упущенной выгоде.

Держать руку на пульсе относительно происходящего вокруг компании, контролировать контрагентов и следить за изменениями в законодательстве поможет LIGA360. LIGA360 – IT-платформа для командного управления информацией и минимизации рисков.

Отправьте заявку и бесплатно протестируйте LIGA360 в своем бизнесе.

Операционный директор PR-агентства MAINSTREAM

СВЕТЛАНА СВЕРЧКОВА

Считаю, что выбранный вариант коммуникации "Хлебного" был ошибочным как минимум по двум направлениям.

Ошибка №1: Молчание. Долгое время от учредителей заведения не последовало никакой реакции на аргументы бывшей сотрудницы. И, судя по комментариям, это не редкий случай.

КЕЙС 4. РЕЙДЕРСКАЯ АТАКА НА "ЭКОНИЮ"

КЕЙС 4.
РЕЙДЕРСКАЯ АТАКА НА "ЭКОНИЮ"

В 7 утра 19 июля 2018 года на завод "Экония" в Золотоноше ворвались 15 человек. Они заблокировали работу предприятия и сообщили, что права на помещение завода принадлежат другому человеку.

"Экония" – один из крупнейших производителей детской питьевой воды (бренды "Малятко", "Аквуля", "Чистий ключ" и другие). Компания переживала уже несколько рейдерских атак: в 2008 году, в 2018-м и 2020-м. В прошлом году за неделю таких атак компания потеряла 1,2 млн грн. Кроме неизвестных людей, которые периодически наведывались на предприятие, компания пережила несколько обысков силовиков, которые разбивали входную дверь офиса.

Что стоит делать “Эконии” в этой ситуации?

Г) подать заявления в суд и прокуратуру, но не привлекать лишнего внимания к ситуации, ведь это плохо скажется на бренде – его будут ассоциировать с проблемами и нестабильностью.

В) даже не пытаться бороться, ведь рейдеры всесильны.

Б) пытаться откупиться от рейдеров.

А) перейти в публичную плоскость, активно комментировать события для СМИ, обращаться к президенту, привлекать к себе внимание и одновременно действовать в юридической плоскости – подать жалобы в правоохранительные органы.

ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ:

ОТВЕТ:

Компания решила перевести проблему в публичную плоскость. Основательница завода "Экония" активно комментирует события в социальных сетях и СМИ, а после очередных атак в 2020 году она обратилась к президенту Украины, в Генеральную прокуратуру и Верховную Раду с требованием остановить уничтожение ее бизнеса. В своих обращениях компания отмечала, что из-за постоянных рейдерских атак она потеряет прибыль, а значит, бюджет недосчитается около 4 млн грн налогов.

И это – верный путь.

Пассивное ожидание помощи от власти, правоохранительных или судебных органов неизбежно приведет к потере всего бизнеса или его определенной части.

Адвокат АО "Юскутум"

МАКСИМ БОЙКО

Построение алгоритма и последовательности действий по противодействию рейдерству зависит от конкретных обстоятельств. К примеру, если это незаконные изменения в регистрационных документах (смена директора, состава учредителей, юридического адреса), то необходимо их отменять без промедлений. Наиболее быстрый механизм – подача жалобы в Офис по противодействию рейдерству при Министерстве юстиции, в составе которого действует Коллегия по рассмотрению жалоб в сфере государственной регистрации.

Судебная процедура обжалования регистрационных действий также возможна, но она более продолжительна по времени, поэтому не всегда оправдывает ожидания быстрого разрешения ситуации.

По поводу противодействия законной хозяйственной деятельности или противоправного завладения имуществом компании обязательно нужно обратиться в правоохранительные органы для возбуждения уголовного производства. В рамках уголовного производства также есть свои механизмы защиты, например: наложение ареста на имущество для предотвращения его отчуждения, передача имущества на ответственное хранение законному владельцу.

Конечно, это не панацея, но действенный механизм, чтобы имущество не было отчуждено третьим лицам, что затруднит его возвращение законному владельцу. Главная задача этого направления – привлечение виновных к ответственности.

Не лишней будет подача жалобы в Совет бизнес-омбудсмена, который может оказать поддержку в защите, сборе доказательств и обеспечит необходимую коммуникацию с другими органами власти.

В любом случае, каждому такому событию необходимо придавать максимальную огласку, чтобы ситуация вышла в публичную плоскость и была известна всем ответственным субъектам власти, имеющим достаточные рычаги влияния в борьбе с рейдерством.

Пассивное ожидание помощи от власти, правоохранительных или судебных органов неизбежно приведет к потере всего бизнеса или его определенной части.

Построение алгоритма и последовательности действий по противодействию рейдерству зависит от конкретных обстоятельств. К примеру, если это незаконные изменения в регистрационных документах (смена директора, состава учредителей, юридического адреса), то необходимо их отменять без промедлений. Наиболее быстрый механизм – подача жалобы в Офис по противодействию рейдерству при Министерстве юстиции, в составе которого действует Коллегия по рассмотрению жалоб в сфере государственной регистрации.

Судебная процедура обжалования регистрационных действий также возможна, но она более продолжительна по времени, поэтому не всегда оправдывает ожидания быстрого разрешения ситуации.

По поводу противодействия законной хозяйственной деятельности или противоправного завладения имуществом компании обязательно нужно обратиться в правоохранительные органы для возбуждения уголовного производства. В рамках уголовного производства также есть свои механизмы защиты, например: наложение ареста на имущество для предотвращения его отчуждения, передача имущества на ответственное хранение законному владельцу.

Конечно, это не панацея, но действенный механизм, чтобы имущество не было отчуждено третьим лицам, что затруднит его возвращение законному владельцу. Главная задача этого направления – привлечение виновных к ответственности.

Не лишней будет подача жалобы в Совет Бизнес-Омбудсмена, который может оказать поддержку в защите, сборе доказательств и обеспечит необходимую коммуникацию с другими органами власти.

В любом случае, каждому такому событию необходимо придавать максимальную огласку, чтобы ситуация вышла в публичную плоскость и была известна всем ответственным субъектам власти, имеющим достаточные рычаги влияния в борьбе с рейдерством.

Держать руку на пульсе относительно происходящего вокруг компании, контролировать контрагентов и следить за изменениями в законодательстве поможет LIGA360. LIGA360 – IT-платформа для командного управления информацией и минимизации рисков.

Отправьте заявку и бесплатно протестируйте LIGA360 в своем бизнесе.

КЕЙС 5. СЛАВА БАРАНСКИЙ И АНТИУКРАИНСКИЕ ВЫРАЖЕНИЯ

В июне 2021 года маркетинг-директор одного из стартапов группы Fozzy Group Слава Баранский написал пост, которых возмутил тысячи пользователей соцсетей. Он поддержал приезд российского певца Моргенштерна, опубликовав следующий текст: "Зачем вам Моргенштерн, если есть сельская "Плине кача"?".

Песню "Плине кача" использовали во время прощания с погибшими Небесной Сотни, а затем – на похоронах бойцов АТО. Такое выражение подняло настоящую бурю протеста в соцсетях.

В других постах Слава Баранский раскритиковал День вышиванок: "Радует, что из года в год е*анутая привычка напяливать вышиванки на людях уходит в прошлое" и писал "Почему большинство постсоветских стран нормально развиваются, а Украине досталось только "достоинство" и "европейские ценности"?

Массовое возмущение антиукраинскими постами пользователей в соцсетях задело не только самого Славу Баранского, но и бренд Fozzy Group, а также супермаркеты Сильпо, входящие в эту группу компаний.

Что стоит сделать Fozzy Group в такой ситуации?

Г) уволить Баранского задним числом и сообщить СМИ, что на момент написания постов он уже не являлся сотрудником Fozzy Group.

В) выписать выговор своему сотруднику за уничтожение репутации бренда, но публично встать на его защиту, отмечая свободу слова.

Б) уволить Славу Баранского и публично извиниться, написав, что компания не разделяет его позицию. А следующих новых работников проверять по ценностям.

А) проигнорировать, ведь это личное мнение сотрудника компании.

ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ:

ОТВЕТ:

В Fozzy Group отреагировали на скандал в несколько этапов. Сначала компания настаивала на собственных проукраинских позициях и подчеркивала, что Баранский – только маркетинг-директор одного из стартапов, а не всей группы. Но уже через несколько дней Славу уволили и извинились за его поведение, подчеркнув, что не разделяют подобную позицию.

Управляющая партнер консалтинговой компании TLFR и руководитель программ управленческого развития по репутационному менеджменту в Киево-Могилянской бизнес-школе

МАРИНА СТАРОДУБСКАЯ

Первая публичная реакция Fozzy Group должна была приуменьшить значимость сообщений Славы Баранского, потому что он якобы не маркетинг-директор компании. Это вызвало негативную реакцию извне, потому что, независимо от должности, топ-персона в крупном бизнесе, декларирующем ответственность и патриотизм среди ценностей, не может выражаться так, как это сделал Слава Баранский. Потому что возникает ценностный конфликт: либо Fozzy Group задекларировала ценности без намерения ими жить, либо все-таки Баранский создал бизнесу несовместимый с его трудоустройством репутационный риск?

Во втором публичном заявлении компания уже проинформировала о (якобы) увольнении Славы Баранского, чем продемонстрировала свою позицию в указанном ценностном конфликте.

При рекрутинге, найме и продвижении людей нужно учитывать ценностные компетенции при оценке, а не только навыки, потому что можно получить "профессионалов", которые своим поведением приведут к серьезным репутационным и финансовым потерям.

Все работники, в чьи обязанности входит взаимодействие с партнерами и клиентами вне компании, должны быть обучены публичным и кризисным коммуникациям, и понимать свою ответственность как представителей бизнеса. В целом в мировой практике HRM ученые и практики склоняются к мнению, что нанимать / продвигать важно по ценностным критериям, потому что навыки можно "подтянуть", а вот нормы поведения – вряд ли.

Держать руку на пульсе относительно происходящего вокруг компании, контролировать контрагентов и следить за изменениями в законодательстве поможет LIGA360. LIGA360 – IT-платформа для командного управления информацией и минимизации рисков.

Отправьте заявку и бесплатно протестируйте LIGA360 в своем бизнесе.

КЕЙС 6. СТАРТАП APIWAY И ПРОРОССИЙСКИЕ ВЫРАЖЕНИЯ УЧАСТНИКА

В декабре 2020 года стартап Apiway, занимающийся интеграцией облачных сервисов между собой, получил грант на $50 тысяч от Украинского фонда стартапов. Впрочем, уже в июле 2021 года фонд отозвал грант.

Дело в том, что в интернете заметили антиукраинские высказывания основателя стартапа Антона Выборного. В одном из своих постов в Facebook он восхвалял статью Путина об отношениях Украины и России. В остальном написал, что болел на Чемпионате мира по футболу за РФ.

"Фонд не разделяет позицию, освещенную СЕО стартапа Apiway Антоном Выборным. Мы считаем, что такие сообщения несут репутационные риски, и на сегодняшний день финансирование или какая-либо другая форма поддержки Apiway фондом не предусматривается", – заявили в Украинском фонде стартапов.

Что стоит сделать на месте основателя стартапа, который сталкивается с тем, что его личная позиция приводит к реализации финансового риска для всего бизнеса?

Г) искренне извиниться, на понятном языке объяснить, почему он это написал, и больше не допускать контраверсионных изречений со своей стороны.

В) делать акцент на свободе слова, признаться в пророссийских настроениях и дальше гнуть свою линию.

Б) сказать, что его не так поняли и демонстративно перечислить $10 тысяч армии.

А) отказаться комментировать ситуацию журналистам и угрожать судом, если они упомянут его имя.

ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ:

ОТВЕТ:

Антон Выборный отказался комментировать ситуацию журналистам, пытался запретить упоминание его имени и угрожал судом.

Прежде всего, следует сказать, что лучший выход из кризиса – это его предупреждение. То есть, здесь нужно было изначально принять превентивные меры – объяснить СЕО роль коммуникаций, донести о возможных репутационных рисках, смоделировать возможные ситуации и поведение в них, определить "черный список" – табу на конкретные темы, высказывания, реакции.

Основательница коммуникационного агентства UK communication

УЛЬЯНА КОЛОДИЙ

Часто те, кто претендует на публичность, сами не осознают эффекта от этой публичности. Позволяют себе общаться как с приятелем за рюмкой и говорят лишнее. Поэтому для начала было бы хорошо осознать: у публичности есть своя стоимость, и ошибки здесь обходятся иногда слишком дорого.

Если же кризис накрыл с головой, то очень плохой реакцией является отсутствие реакции. Но худший из возможных вариантов – идти в наступление, особенно на журналистов. События последних недель и ситуация с Укрэксимбанком – еще одно тому подтверждение.

В данном случае, с Apiway, были допущены две ужасные ошибки: первая – молчание и отсутствие адекватной реакции, объяснение ситуации, вторая – угрозы журналистам. Здесь хотелось бы, чтобы все и навсегда поняли: никогда, ни при каких обстоятельствах не стоит прибегать к угрозам журналистам. Это не просто усугубит кризис, а придаст ему масштабность в распространении информации и продолжительности.

Что же стоило сделать? Во-первых, четко сформировать свою позицию, почему эти слова прозвучали, и быть готовым извиниться. Далее – выйти с адекватной коммуникацией. Здесь даже не может быть речи, чтобы не отвечать на запрос СМИ – не нужно ждать, когда придут с запросом, нужно общаться первыми.

Да, тексты, когда есть скрины, не горят, и вряд ли написанное можно было как-то оправдать, но признать свою, мягко говоря, неправоту – можно. И это не должна быть какая-то завуалированная непонятная "отписка" на официальном сайте – простым человеческим языком, от первого лица, привлекая те же каналы распространения информации, где разгорелся скандал. На этом этапе очень важна откровенность: если удастся сделать так, чтобы люди поверили в искренность извинений, волна негатива начнет утихать.

Конечно, даже при этом Apiway о получении гранта однозначно стоило бы забыть, но был шанс сохранить расположение хоть части стейкхолдеров.

В целом в кризисных случаях всегда советую действовать по следующему алгоритму: четко озвучить случившееся, зафиксировать и объяснить ситуацию, дальше – рассказать, что уже сделано для решения, и обязательно – что вы делаете, чтобы подобное не повторилось.

Прежде всего, следует сказать, что лучший выход из кризиса – это его предупреждение. То есть, здесь нужно было изначально принять превентивные меры – объяснить СЕО роль коммуникаций, донести возможные репутационные риски, смоделировать возможные ситуации и поведение в них, определить "черный список" – табу на конкретные темы, высказывания, реакции.

Часто те, кто претендует на публичность, сами не осознают эффекта от этой публичности. Позволяют себе общаться как с приятелем за рюмкой и говорят лишнее. Поэтому для начала было бы хорошо осознать: у публичности есть своя стоимость, и ошибки здесь обходятся иногда слишком дорого.

Если же кризис накрыл с головой, то очень плохой реакцией является отсутствие реакции. Но худший из возможных вариантов – идти в наступление, особенно на журналистов. События последних недель и ситуация с Укрэксимбанком – еще одно тому подтверждение.

В данном случае, с Apiway, были допущены две ужасные ошибки: первая – молчание и отсутствие адекватной реакции, объяснение ситуации, вторая – угрозы журналистам. Здесь хотелось бы, чтобы все и навсегда поняли: никогда, ни при каких обстоятельствах не стоит прибегать к угрозам журналистам. Это не просто усугубит кризис, а придаст ему масштабность в распространении информации и продолжительности.

Что же стоило сделать? Во-первых, четко сформировать свою позицию, почему эти слова прозвучали, и быть готовым извиниться. Далее – выйти с адекватной коммуникацией. Здесь даже не может быть речи, чтобы не отвечать на запрос СМИ – не нужно ждать, когда придут с запросом, нужно общаться первыми.

Да, тексты, когда есть скрины, не горят, и вряд ли написанное можно было как-то оправдать, но признать свою, мягко говоря, неправоту – можно. И это не должна быть какая-то завуалированная непонятная "отписка" на официальном сайте – простым человеческим языком, от первого лица, привлекая те же каналы распространения информации, где разгорелся скандал. На этом этапе очень важна откровенность: если удастся сделать так, чтобы люди поверили в искренность извинений, волна негатива начнет утихать.

Конечно, даже при этом Apiway о получении гранта однозначно стоило бы забыть, но был шанс сохранить расположение хоть части стейкхолдеров.

В целом в кризисных случаях всегда советую действовать по следующему алгоритму: четко озвучить случившееся, зафиксировать и объяснить ситуацию, дальше – рассказать, что уже сделано для решения, и обязательно – что вы делаете, чтобы подобное не повторилось.

Держать руку на пульсе относительно происходящего вокруг компании, контролировать контрагентов и следить за изменениями в законодательстве поможет LIGA360. LIGA360 – IT-платформа для командного управления информацией и минимизации рисков.

Отправьте заявку и бесплатно протестируйте LIGA360 в своем бизнесе.