Каждый бизнес оказался перед выбором: ждать и надеяться, что все вернется в привычное русло (и он до этого не умрет) или приспособить свою бизнес-модель к новым условиям.

В богатых странах правительства сгладили остроту этого выбора и дали деньги, чтобы неработающие бизнесы не умерли. В нашей стране все «по-честному».

Поэтому финансовый результат каждой компании именно в этом году и именно в нашей стране с большой точностью измеряет способность компании меняться. И чем выше финрезультат – тем лучше компания способна к изменениям. Если вы показываете рост по сравнению с докарантинным периодом – это значит, что вы смогли воспользоваться возможностями, а не стагнировали и плакали.

В конце марта мы смотрели на ситуацию куда пессимистичнее, чем она оказалась в реальности. Так что экономические результаты компаний, входящих в нашу Группу, оказались лучше этих ожиданий, хоть и не такими, которые мы бюджетировали в конце 2019 года. Нам удалось продолжить некоторые инвестиционные проекты, запустить новые и развиваться, а не просто “законсервироваться”. Это если говорить о Группе в целом.

Конечно, если рассматривать каждую компанию в отдельности, то у всех разные результаты. К примеру, мы были вынуждены закрыть наш юный ресторанный бизнес – сеть заведений здорового питания EDA Baguette&Salad Bar. Также мы вышли из числа партнеров выставочного центра “КиевЭкспоПлаза”, но ещё в феврале, до карантина. А те бизнесы, которые пережили локдаун, потеряли темпы своего развития. По нашим подсчетам, они были отброшены на 2-3 года назад. Не знаю, во сколько денег можно оценить несколько потерянных лет развития?

Но меня очень вдохновляет и обнадеживает то, как научилось взаимодействовать за это время бизнес-сообщество. Этот кризис буквально вывел нас на новый уровень самоорганизации.

Многие компании в этом году оказались зажаты между требованиями кредиторов и дебиторкой. Поскольку поставщики хотят сокращать отсрочку платежей, а клиенты – увеличивать. И нам приходится идти на компромиссы с обеими этими группами, потому что самое страшное, что может произойти с бизнесом, – это разрыв цепочек создания стоимости.

Если мы потеряем отношения с поставщиками и доведем их до банкротства – мы же проиграем. А если не дадим предложений для клиентов, которые помогут им выжить, их бизнес пострадает, и мы потеряем клиента, а также будущую доходность, потому что оцениваем не текущий платеж, а lifetime value клиента.

Сегодня все – банки, арендодатели, поставщики – стараются идти на компромиссы, потому что мы тоже часть цепи. И когда все вместе работают над тем, чтобы найти выход из этого положения, а не просто занимают формальную позицию, это дает уверенность и опору всем.

В 2020 бизнес научился взаимоподдержке – это сделает колоссальный вклад в восстановление экономики, когда пандемия пойдет на спад.

Для нас кризис — это вызов вовремя адаптироваться к ситуации и оперативно перестроиться на новые процессы.
Мы не побоялись и выпустили новое решение LIGA360. Эта система стала инструментом для объединяющей командной работы. Она дает возможность компаниям и бизнесам все время находиться в контексте изменений внешней среды. Более того, LIGA360 для нас — это новые пользователи и новые роли: мы начали работать с ТОП командами, предлагая инструмент отслеживания информационных, правовых, финансовых и репутационных рисков.

Мы перестроили свою финансовую и учетную политику. В период кризиса и неопределенности сложно прогнозировать доходы. Поэтому мы сосредоточились на систематизации своих затрат, научились более основательно работать с клиентами и начали предлагать рынку комплексные решения, что позволяет клиентам получать наши продукты по привлекательным коммерческим условиям. Это дало свои положительные результаты.

В середине марта наш коммерческий департамент посчитал, что на апрель снято или заморожено около 48% рекламных контрактов. Это ставило компанию перед сложным вызовом: сокращать персонал и зарплаты или искать новые источники поступлений. Мы выбрали второе и в целом справились.

Больше всего нам помогли наши читатели. 27 марта мы запустили донейшн-кампанию для поддержки Liga.net и качественной журналистики: обратились к нашим читателям с просьбой финансово нас поддержать.

На мой взгляд, успешность кампании превзошла все самые смелые прогнозы. С того времени нас поддержали больше 5 000 человек, – около тысячи из них делает это регулярно.

Ну и помимо финансовой помощи, донаты читателей очень поддержали редакцию морально, потому что – это лучшее свидетельство того, что работа журналистов и всех сотрудников Ligamedia важна и ценна. 

Прямое финансирование от читателя становится частью нашей бизнес-модели. Мы собираемся развивать это направление в 2021 году, и было бы очень здорово, если бы большая часть зарплатного фонда журналистов и редакторов финансировалась читательскими деньгами (сейчас это порядка 25%). Это бы гарантировало, что мы всегда будем ориентироваться на интересные и важные этим людям темы, будем заниматься качественной журналистикой и не скатываться в излишнюю хайповость и желтизну. 

Вряд ли в мире есть бизнес, который на себе не ощутил все последствия пандемии COVID-19. Но кризис – это не только стресс и потери, это всегда и новые возможности, которые нужно использовать. Нам есть, чем гордиться в этому году, несмотря на все сложности и потери.

Наша команда продавцов смогла за это время начать процесс трансформации всего процесса продаж, внедрив CRM и разработав несколько воронок продаж. Команда разработки и маркетинга проработала и внедрила несколько продуктов по лидогенерации, что позволит компании в будущем получать дополнительный доход.

В этот непростой период, совместно с USAID, мы смогли запустить социально-важный для украинского общества проект «Liga Money».

В поисках возможностей новых каналов получения доходов мы разработали и внедрили новую возможность для читателей: читать Liga.net без рекламы.

Наша продакшен-студия в этом году выпустила рекордное количество нативного контента, в том числе с новыми экспериментальными форматами для глобальных международных брендов.

Как и у всех, конечно, у нас были большие сложности в этом году, особенно потому что экологические направления на промышленных объектах в кризис всегда сокращаются первыми. К тому же, большинство наших заказчиков – госпредприятия.

Многие программы, которые мы планировали запустить, сильно порезали. Однако мы активизировались, вели переговоры, и нам удалось отстоять и принять участие в нескольких проектах, где были задействованы частные бюджеты.

Например, мы продолжили мониторинг Борислава, жители которого годами страдают от того, что город стоит прямо на нефтяном месторождении и многочисленных копанках, пропускающих газ. А также компания, которая поднимала затонувший танкер Delfi с одесского берега, закупила у нас оборудование для уборки нефти с поверхности воды.

Это вселяет надежду в то, что экология не будет забыта даже в коронавирусное время.

Нам пришлось урезать зарплаты, сократить часть сотрудников, а кого-то наоборот взять на работу. Мы перераспределили функционал: и если раньше какую-то работу делали 4 человека, теперь ее делают двое.

И искали дополнительные источники заработка. Тут получилось интересно, поскольку в дружественных нам структурах и компаниях люди, которые отвечают за охрану труда и экологические направления – а это наши контактные лица – начали моментально отвечать за ковид. Они спрашивали нас, у кого можно купить антисептические средства, и мы решили, что сами можем их продавать. Так мы продали десятки тонн антисептиков множеству разных структур наших клиентов, АЗС, производственных компаний.

К слову, глобальная компания Lamor тоже проявила гибкость и частично перепрофилировала свое производство на создание средств индивидуальной защиты от COVID-19.

Во время карантина мы столкнулись с тем, что у нас стало меньше работы – клиенты просто не могли нам платить.

Поэтому мы сразу урезали всем зарплаты, чтобы сохранить команду. И продолжали работать с клиентами в долг, накапливали дебиторку.

Таким образом мы и помогали клиентам, и не давали сотрудникам расслабиться, – важно, чтобы в такие периоды у людей была работа.

В таком режиме мы проработали до конца лета. А затем вышли на докарантинный уровень, и сейчас даже немного выросли.

Так что мой совет – не отказывайте своим клиентам. Пусть они не заплатят сегодня, но заплатят, когда смогут.

И останутся с вами. Уже с совсем другим уровнем лояльности.

Агентство Ketchup Loyalty работает на корпоративном (B2B) рынке, поэтому падение покупательной способности и спроса населения мы ощущаем не напрямую, а через призму наших заказчиков.

Они стали осторожны, еще более консервативны, чем раньше. Несколько перспективных сделок отложены потенциальными заказчиками на неопределенное время.

Потому мы сделали жест лояльности и снизили расценки в нескольких многолетних программах. Заказчики это оценили.

Чтобы компенсировать потери от добровольного снижения цен на наши услуги и приостановившийся рост бизнеса, мы равноценно распределили среди сотрудников финансовые потери, урезав часть зарплаты на наиболее тяжелый этап кризиса: апрель-июль. Один сотрудник был отправлен в вынужденный неоплачиваемый отпуск на три месяца, остальных удалось сохранить «в строю».

Но в целом экономически год для нас был неплохим, ведь наши услуги – это о повышении продаж и дохода наших заказчиков, а к этому они сейчас чувствительны, так что мы нужны им даже больше.

В начале карантина была неопределенность. По прошлым кризисам было понятно – при малейшей нестабильности в первую очередь урезаются бюджеты на маркетинг и PR, а именно они главные пользователи нашего продукта.

Поэтому мы готовились к падению спроса и пересматривали наши бюджеты – в частности, бюджеты на новые проекты. Но постарались максимально сохранить планы по развитию и поддержанию существующей коммерческой системы.

Но уже в середине локдауна стало понятно, что сейчас будет немного иначе.

Бизнес, который мог себе это позволить по роду деятельности, адаптировался под онлайн, и в условиях турбулентности отслеживать репутационные кризисы и информационные атаки стало еще важнее.

Мы, конечно, потеряли несколько клиентов – маленьких компаний, оптимизация бюджетов у них все же произошла, но наши ключевые клиенты продолжали активно работать, и они остались с нами. Можно даже сказать, что потребность в продукте выросла, темп продаж ускорился, и появились клиенты, которые стали использовать нашу систему не только как PR-инструмент, но и для других бизнес-целей, в частности, как помощь в дорогих продажах.

Наш главный вызов в этом году —рождение компании из департамента. Мы купили и трансформировали охранную фирму КМЕТ(Ь) в новую — под брендом ОК Спектр.
И, в общем-то, карантин, пандемия и другие “производные” события 2020 года практически никак не повлияли на наши планы по запуску и развитию. Несмотря на то, что многие люди чаще в этом году были дома, спрос на охранные услуги и услуги по безопасности не упал, ведь злоумышленники остались на “голодном пайке” и искали новые лазейки и возможности.

У нас был достаточный отклик на вакансии. Мы выиграли тендер на обслуживание одной из структур Генпрокуратуры и получили крупных заказчиков из частного сектора.

Нам было в целом непросто выходить на довольно конкурентный рынок под новым брендом.

Но сложностей, принесенных конкретно пандемией — не было. Кроме, наверное, одной —наш бизнес невозможно перевести на “удаленку”, и мы очень волновались, чтобы команда по-максимуму осталась в строю.

Тут у нас тоже, благодаря дисциплине и превентивным мерам, во взаимодействии с заказчиками, получилось выдержать показатели на должном уровне.

В начале марта мы выбрали для ориентира один из сценариев, которые спрогнозировала консалтинговая фирма McKinsey&Company, и строили работу Компаний Группы, опираясь на то, что локдаун продлится до августа-сентября. Тогда правительство действительно готовило всех к длительному жесткому карантину, и бизнесы сворачивали инвестиции, “замирали”, чтобы его прожить.

Как получилось на самом деле, вы и сами знаете. Быстро, скомкано и достаточно неожиданно все закончилось. Это, с одной стороны, хорошо, поскольку позволило раньше начать восстанавливать нормальную работу, но с другой – плохо. Потому что самая большая проблема для бизнеса – непредсказуемость, когда непонятно, как государство будет себя вести. А у нас было непонятно весь этот год.

Возьмем свежую ситуацию с январским локдауном: весь ноябрь шли разговоры о том, когда его вводить, постоянно менялась дата. А что следует за каждым таким «изменением»? Бизнес начинает срочно корректировать планы, бюджеты. Огромное количество сотрудников тратит время не на свои прямые задачи, а на подготовку очередного сценария. Потом еще одного. Потом еще... Количество ресурсов, которые бизнес сжег на эту пустую работу, можно посчитать в деньгах, и это будут колоссальные цифры.

Кроме того, в таких условиях бизнес начинает жить по кассовому методу – то есть исключительно текущими деньгами. Компании останавливают инвестиционные проекты, урезают расходы на продвижение и сбыт, потому что не знают, смогут ли они получить эффект от этих расходов через пару месяцев.

Потому что неизвестно, что будет через эти пару месяцев! А по сути, это сокращение своего будущего развития, что отразится и в рыночных положениях, и на результатах 2021 года, а также повлияет на результаты 2022-го.

Правительство очень помогло бы бизнесу, если бы заранее озвучивало программу действий: где и когда вводится определенная зона, общий локдаун, сколько он будет длиться, когда привезут вакцину и т. д., потому что, повторюсь, бизнесу сложнее всего жить в неопределенности.

Это бы помогло намного больше, чем обещанная денежная поддержка, которая, во-первых, и так минимальна, а к тому же ею почти невозможно воспользоваться. Почему?

Во-первых, очень сложные условия оформления документов и ограничения. Во-вторых – страх. Потому что бизнесу говорят: мы вам дадим сейчас эту копеечную помощь, но за это мы начнем вас проверять…

И большинство бизнесов отказывается от этой помощи. Потому что не доверяют государству и воспринимают проверяющих не как людей, которые наблюдают за законностью и порядком, а как занимающихся поборами: то есть, если они придут, то не уйдут с пустыми руками. Так что государство в текущей ситуации бизнесу, к сожалению, практически совсем не помогло.

Компания ЛІГА:ЗАКОН была и остается мостиком, платформой для коммуникаций между государством и бизнесом. Наши информационно-аналитические продукты и издания содержат большое количество аналитики и разъяснений законодательства, но также мы проводим много вебинаров на актуальные темы, где, конечно, эксперты отвечают на вопросы наших клиентов по, например, изменению налогообложения и т.д. Это было особенно важно в период неопределенности для продуктивной работы этих двух сторон.

Мы также активно поддерживаем законодательные и общественные инициативы, которые направлены на диджитализацию процессов (в обществе, государстве в целом, учитывая все новации в приложениях и сервисах). Поэтому и сами проводим тематические встречи, интервью и круглые столы как с участниками бизнеса, так и представителями власти. Например, в июне проводили круглый стол по вопросам электронного суда.

Если говорить о какой-то поддержке государства, то мы ничего такого не ощутили. Мы, конечно, и не обслуживающий бизнес, но хотелось бы тоже получить какую-то помощь. Не деньги от государства, а хотя бы возможность сэкономить деньги, – не доплатить какую-то часть налогов.
Например, не платить налоги за ПЦР-тесты, которые нужны нашим сотрудникам.

У нас около 20% работников переболело COVID-19. Украинская налоговая не признает это затратами бизнеса. Напротив, она считает это как доход предприятия, с которого нам еще нужно заплатить налог на прибыль. А если мы решим оплатить сотруднику лечение, больницу? Я считаю, это несправедливо. Надеюсь, налоговая исправит это в следующем году.

Мы, безусловно, ощутили все негативное влияние карантина, его последствий, и в целом эпидемии COVID-19 в Украине. Изменилась частота потребления нашего продукта и это связано как с ухудшением благосостояния населения, так и с изменением привычек потребления.
Люди стали меньше проводить время вне дома и в центральных частях городов: офисные сотрудники перешли на “удаленку”, студенты начали учиться онлайн, а на работу ТРЦ и проведение развлекательных мероприятий ввели ограничения. В октябре-ноябре этого года доходы наших кофеен упали примерно на 30- 50% по сравнению с предыдущим годом. В тоже время выросла себестоимость на 5 -10% и мы были вынуждены поднять цены.

В этот период было очень важно максимально поддержать наших франчайзи. Потому мы помогали в сокращении их операционных расходов, сделали условия взаимодействия с франчайзи более лояльными и направили большие усилия на обучение персонала и повышение качества приготовления напитков, чтобы выйти из кризиса максимально подготовленными.

Также мы стараемся поддерживать наших франчайзи различными акциями: во время карантина выходного дня предложили двойные скидки пользователям приложения Aroma Friends, сейчас разыгрываем 2000 абонементов в "Спортлайф", планируем еще несколько активностей.

Учитывая рост потребления “на вынос”, мы запустили новую линейку десертов в банках под брендом Special Aroma Kava.

И стоит отметить, что, несмотря на все трудности, наша сеть продолжает расти: за год мы открыли 30 новых кофеен.

Чтобы продолжать открывать кофейни в этот нелегкий период, мы предложили нашим потенциальным франчайзи скидку 70% на паушальный взнос (единоразовый платеж, который покупатель франшизы платит ее владельцу) в период с 01.12.2020 до 01.04.2021.

Признаться честно, я разочаровался в удаленке. Она, безусловно, помогла пережить этот период, особенно когда весной “выключили” транспорт, но эффективность труда стала ниже на 20-30%. Все-таки бизнес создают люди, и им нужно для качественного взаимодействия видеть друг друга, общаться, чувствовать друг друга. И онлайн-инструменты этого не дают. Я даже молчу о нетворкинге и международных поездках.

Это не означает, что удаленный формат не станет существенной частью нашей работы. Видимо, теперь это с нами навсегда останется в какой-то мере. Но он точно не сможет полностью заменить очный формат.

И меня это радует, поскольку вселяет надежду, что сценарии футурологических сериалов типа “Черного зеркала” или “Годы, годы”, все же не воплотятся.

Потому что этот год показал, что самое главное в человеке – человечность. И то, что меня больше всего вдохновляло в этом сложном году – это видеть, как быстро люди могут реагировать на глобальные вызовы и адаптироваться на уровне целого земного шара.

Это вселяет надежду, что мы сможем побороть все вызовы, которые нас еще ждут.

Можно с уверенностью сказать, что мы были готовы и без карантина переходить на ремоут, поскольку уже пользовались всеми необходимыми для этого инструментами и технологиями. Когда выбора не стало, все быстро перестроились на онлайн-формат и начали проводить в онлайне и встречи, и обучение, и конференции, и внешние мероприятия. Наше большое достижение – проведение крупных онлайн-ивентов на всю страну, например, LIGA ZAKON AWARDS, которое посмотрели уже почти 10 000 зрителей. 

Такие масштабные процессы требуют большой концентрации команды, слаженной работы и связи практически 24/7. Коммуникации должны быть очень простыми, доступными, своевременными и создавать среду доверия и безопасности.

Для этого у нас в компании созданы общие каналы коммуникации, которые позволяют охватить всех сотрудников, а значит, у людей есть единый источник информации, которому они доверяют. 
Каждый день мы встречаемся со своими командами на стендапах – это очень динамичные рабочие митинги, на которых каждый член команды делится своими задачами, достижениями, новостями и может услышать коллег. 

Кроме того, мы с нашими командами находимся в одном информационном поле в ИТ-экосистеме LIGA360, и можем быстро отслеживать с ее помощью важные для деятельности компании новости, делиться ими и принимать на их основе важные для бизнеса решения.

Получилось, что наш же продукт для нас является объединяющим инструментом с точки зрения коммуникации и принятия решений для компании.

Также мы проводим Small Talks – еженедельные фановые встречи различных подразделений, где люди в простой доступной и веселой форме рассказывают о своей жизни на удаленке.

И раз в месяц мы стараемся проводить один день для встреч команды, – небольшими группами, с учетом карантинных норм.

Все это помогает нам поддерживать общность сотрудников, их командный дух, что особенно важно, когда все находятся вдали друг от друга.

Мы перешли на удаленку в начале марта. Сначала у всех была эйфория от возросшей продуктивности и количества сделанных за день дел. Но по истечении времени могу сказать, что полностью удаленная работа плохо подходит для креативных индустрий. В журналистике помимо ремесла есть и креативная составляющая. Важно иметь возможность обменяться идеями, посмотреть на живую реакцию людей, что-то услышать, обсудить в живом общении. Этого не хватает, и я думаю, что журналисты большинства медиа вернутся в физические редакции и будут работать плечом к плечу.

Кроме того, этот год стал потерей для журналистов в плане расширения сети “теплых” контактов, – людей, которые тебя знают и готовы искренне с тобой говорить. Особенно тяжело в этом плане пришлось молодым журналистам, которые вышли на работу в этому году. Поскольку такие контакты устанавливаются на офлайн-мероприятиях: конференциях, вечеринках и т.д.

Когда мы победим эпидемию, им придется с удвоенной энергией бегать по мероприятиям и знакомиться “с рынком”.

В марте мы перешли на удаленку и без курьезов не обошлось. Люди с непривычки включали Zoom в слишком домашней одежде, жаловались, что негде уединиться для работы, что в камеру попадают дети и домашние животные. Требовали вернуть их в офис. Но со временем привыкли. И даже стали работать еще эффективнее. Также сотрудники отметили интересный эффект: они стали лучше отдыхать на выходных, потому что стерся ранее резкий контраст между выходными и “пора на работу”.

Мы уже думаем о том, чтобы не возвращаться в офис, поскольку модель удаленной работы доказала свою состоятельность. Но перейти в онлайн на 100% мы не можем. Поскольку нашим контрагентам все еще необходимы оригиналы документов, акты, счета в бумажной форме. Так что мы раздали сотрудникам оргтехнику домой: дали каждому принтер, сканер. И подключили водителя, который приезжает, чтобы забрать документы, отвезти их на подпись и т.д.

Мы были в высокой степени готовы к удаленке: задолго до пандемии практиковали гибкий офис, распределенную по географии работу и т.п. Потому продуктивность мало пострадала. Но мы убедились, что люди, которые не видят друг друга воочию, не чувствуют мимику и дыхание, постепенно теряют взаимопонимание и готовность поддерживать друг друга.

Видео-конференции и созвоны решают проблему, но только частично. Больше чувствовать общность позволяет наша практика stand-up совещаний через Zoom и ежедневных утренних приветствий команды.

Наш офис ушел на удаленную работу с 19 марта, на следующий день после старта карантина. Мы приняли решение за считанные даже не дни – часы, и многие из процессов выстраивались уже, когда сотрудники работали из дома.

При этом мы справились очень хорошо и адаптировались быстро, сложности были только в самом начале, когда мы подбирали путем проб и ошибок инструменты для коммуникации, например, для ежедневных видеостендапов.

На нашу эффективность удаленный формат особо не повлиял, но несколько сказался на эмоциональном состоянии сотрудников.

Сказывались и неопределенность, и тревога о здоровье, и отсутствие личного общения – до карантина мы сидели в опенспейсе и общение всегда было на уровне «вытянутой руки».

Ну и, конечно, мы сталкиваемся с теми же сложностями, что и все остальные – у сотрудника отвалился интернет, отключили свет, сосед с перфоратором, – но нельзя сказать, что это заметно влияет на наши процессы.

У нас были сомнения по поводу эффективности удаленной работы. Однако результаты превзошли ожидания: путем проб и ошибок мы организовали рабочий процесс таким образом, что эффективность сотрудников на удаленке выросла. И это при том, что в этом году работы стало куда больше.

Основным направлением работы нашего фонда была и остается программа “Достойная старость” — мы работаем с пожилыми людьми, которые оказались в затруднительном положении в условиях карантина. Почти весь год бабушки и дедушки не выходили из своих домов, оставаясь на самоизоляции, поэтому Фонд бросил все свои силы на закупку и доставку продуктовых наборов одиноким старичкам.

У людей стало больше проблем – у нас стало больше работы. Пришлось мгновенно реагировать на потребности наших подопечных, которые проживают в гериатрических пансионатах. В больших количествах закупались дезинфицирующие средства, защитные маски и защитные костюмы. Параллельно команда поддерживала и те проекты, которые были запущены до карантина.

Если говорить о пожертвованиях, то с одной стороны, с началом карантина Фонд ощутил спад из-за падения доходов украинцев. С другой — бизнесы оперативно отреагировали на ситуацию и оказывали Фонду посильную помощь в виде самых разных товаров, которые мы тут же распределяли нуждающимся.

На нас COVID-19 и карантин, как его следствие, повлияли, прежде всего, из-за вынужденной изоляции людей и отсутствия транспортного сообщения – несколько месяцев клиенты просто не могли к нам добраться. Поэтому в этом году мы очень оценили преимущества цифровых каналов, и их развитие станет нашей ключевой задачей в 2021-м.

Уже в начале следующего года мы планируем запустить онлайн-кабинет клиента с доступом к личному счету из любой географической точки планеты.

Также не могло не сказаться на нашем бизнесе уменьшение доходов и снижение активности населения в целом.

Неожиданные ограничения, не только личные, но и в возможности работать, заставили многих экономнее отнестись к планированию семейных бюджетов и расходов, и отложить накопления "до лучших времен".

В следующем году ситуация с доходами населения вряд ли существенно улучшится. Но у нас уже готов антикризисный план. Он строится в первую очередь на улучшении коммуникации, как с клиентами, так и с участниками и регулятором рынка негосударственных пенсионных фондов, а также, как я уже упоминала, максимальной цифровизации услуг.

Вдруг выяснилось, что качественное интернет-соединение и наличие электричества для работы – первичная потребность человека;) Даже гиганты ИТ-отрасли, такие как Google и Microsoft, иногда преподносили нам неприятные сюрпризы в этом году. Хотя это можно понять, ведь нагрузка на их ресурсы возросла непредсказуемо.

Но этот период, с другой стороны, и показал всем, как мало нужно для продуктивной работы. Концепция «офис везде» успешно прошла проверку и теперь будет с нами, наверное, навсегда.

Безусловно, было тяжело и непонятно, но мы активно развивались, искали возможности и находили. Мы выполняли проекты для Группы Компаний и делились компетенцией как в разработке высоконагруженных онлайн-систем (в частности, были одними из исполнителей проекта Ліга.Money), так и в разработке с применением искусственного интеллекта в направлении Legal Tech.
Конечно, мы работали не только для внутренних заказчиков – делали проект по противодейстивю дезинформации по теме COVID-19 совместно с НАТО, публиковали результаты на Liga.net.

Искали возможности за рубежом – участвовали в международных конференциях и проверяли гипотезы новых проектов, вернулись оттуда с инсайтами и вдохновением на следующий год.

Вся эта активность привела к тому, что появились серьезные перспективы с крупными заказчиками, можем уже сказать, что они подтвердились уже в этом году, хотя основные работы будут выполняться в 2021.

Кризис – это время возможностей, мы очень хорошо это поняли и почувствовали за последние 9 месяцев. Нам повезло пережить этот период с минимальными потерями, но понимаем, что многие вызовы еще впереди.

Поэтому продолжаем работать над своими слабыми сторонами и развивать сильные, чтобы в следующем году результаты получились еще более впечатляющими, чем в этом.

Учитывая опыт 2020-го и то, как наши компании урезают расходы на экологические направления, в следующем году мы хотим сделать упор на сотрудничество с компаниями, у которых иностранные учредители, потому что они лучше многих понимают, что такое КСО и экологическая ответственность.

Также мы продолжим уменьшение своих затрат, постараемся привлекать проекты по предоплате,
чтобы мы могли планировать свое финансовое будущее, – предлагаем на такие проекты скидку. И думаем, конечно, как еще мы можем заработать деньги.

За этот год я еще раз убедился, как важно инвестировать в технологии, команду и культуру людей. И что еще необходимо – это правильные финансовые политики, обеспечение ликвидности, грамотное планирование и управление финансами, которые позволяют пережить кассовые разрывы и падение ликвидности. С последними вызовами мы столкнулись, отработали их на ходу и сделали уроки на будущее.

В следующем году мы будем более консервативны в вопросах управления финансами – будем жестче следить за финансовым рычагом. Но также продолжим инвестировать в отрасли, в которых работают наши компании. В скором времени мы публично поделимся некоторыми позитивными новостями развития нашей Группы.

Прогнозы на следующий год, на мой взгляд, дело неблагодарное, а на следующие пять лет – почти бессмысленное. Но я верю в то, что дух предпринимательства – это основная движущая сила не только в нашей стране, но и во всем мире. Я считаю, что любой бизнес всегда существует в определенной системе ценностей, которые определяют, на чем можно и нужно зарабатывать деньги.

Чем именно мы будем заниматься завтра? Подскажут ситуация и рынок. У нас большие заделы во множестве направлений — от создания больших «офлайновых» компаний с многоуровневой системой управления до разработки самых передовых решений, основанных на использовании искусственного интеллекта.