Для нас криза - це виклик вчасно адаптуватися до ситуації і оперативно перебудуватися на нові процеси.
Ми не побоялися і випустили нове рішення LIGA360. Ця система стала інструментом для об'єднуючої командної роботи. Вона дає можливість компаніям і бізнесам увесь час перебувати в контексті змін зовнішнього середовища. Більш того, LIGA360 для нас - це нові користувачі і нові ролі: ми почали працювати з ТОП командами, пропонуючи інструмент відстеження інформаційних, правових, фінансових та репутаційних ризиків.

Ми перебудували свою фінансову та облікову політику. У період кризи і невизначеності складно прогнозувати доходи. Тому ми зосередилися на систематизації своїх витрат, навчилися більш грунтовно працювати з клієнтами і почали пропонувати ринку комплексні рішення, що дозволяє клієнтам отримувати наші продукти на привабливих комерційних умовах. Це дало свої позитивні результати.

У середині березня наш комерційний департамент підрахував, що у квітні скасовано або заморожено майже 48% рекламних контрактів. Це поставило компанію перед складним викликом: скорочувати персонал і зарплати або шукати нові джерела надходжень. Ми обрали друге і впоралися.

Найбільше нам допомогли наші читачі. 27 березня ми запустили донейшн-кампанію щодо підтримки Liga.net і якісної журналістики: звернулися до наших читачів із проханням підтримати нас фінансово. Успіх кампанії перевершив найсміливіші прогнози. Відтоді нас підтримали понад 5 тис. людей, серед них майже тисяча робить це регулярно.

Окрім фінансової помочі донати читачів підтримали редакцію морально, тому що це найкраще свідчення того, що робота журналістів і всіх співробітників Ligamedia важлива і цінна.

Пряме фінансування від читача стає частиною нашої бізнес-моделі. Ми збираємося розвивати цей напрям 2021 року, і було б чудово, якби більша частина зарплатного фонду редакції фінансувалася читацькими грошима (зараз це приблизно 25%). Це стало б запорукою того, що ми завжди будемо орієнтуватися на цікаві і важливі для цих людей теми, займатися якісною журналістикою і не опустимося до хайповості та жовтизни.

Навряд чи у світі є бізнес, який не відчув би наслідки пандемії COVID-19. Але криза — це не лише стрес і втрати, а й нові можливості, які варто використовувати. Нам є чим пишатися цього року, попри всі труднощі та втрати.

Наша комерційна команда за цей час розпочала трансформацію процесу продажів, запровадивши CRM і розробивши кілька воронок продажів. Команда розробки та маркетингу впровадила кілька продуктів з лідогенерації, що дозволить компанії мати додатковий дохід.

У цей непростий період спільно з USAID ми запустити важливий для українського суспільства проект Liga Money.
У пошуках нових каналів отримання доходів розробили і впровадили нову можливість для читачів: читати Liga.net без реклами.

Наша продакшен-студія випустила рекордну кількість нативного контенту, зокрема з новими експериментальними форматами для глобальних міжнародних брендів.

Цього року нам, як і всім, було непереливки, і надто через те, що екологічні напрями на промислових об’єктах під час кризи завжди скорочують першими. До того ж більшість наших замовників — держпідприємства, яким було особливо тяжко.

Більшість програм, які ми планували запустити, дуже порізали. Однак ми активізувалися і стали учасниками кількох проектів із приватними бюджетами. Наприклад, ми продовжили моніторинг Борислава, жителі якого роками страждають від того, що місто стоїть прямо на нафтовому родовищі і численних копанках, які пропускають газ. Компанія, яка піднімала затонулий танкер Delfi в Одесі, закупила у нас обладнання для прибирання нафти з поверхні води. Це свідчення того, що про екологію не забуватимуть навіть під час епідемії.

Нам довелося зменшити зарплати, певну кількість працівників скоротити, а когось узяти на роботу. Ми перерозподілили функціонал: якщо раніше якусь роботу виконували чотири людини, то тепер дві.

Ми шукали додаткові джерела заробітку. Вийшло цікаво: у дружніх структурах і компаніях відповідальні за охорону праці та екологічні напрями (а це наші контактні особи) почали опікуватися питаннями ковіду. Вони розпитували нас, де можна придбати антисептичні засоби, і ми вирішили, що самі можемо їх продавати. Так ми продали десятки тонн антисептиків структурам наших клієнтів, АЗС, виробничим компаніям.
До слова, глобальна компанія Lamor теж проявила гнучкість і частково перепрофілювала своє виробництво на створення засобів індивідуального захисту від COVID-19.

Після впровадження карантину у нас поменшало роботи: клієнти просто не могли нам платити. Тому ми одразу урізали всім зарплати, щоб зберегти команду, і продовжили працювати з клієнтами у борг, накопичували дебіторку. Таким чином ми допомагали клієнтам і водночас не давали співробітникам розслабитися, адже важливо, щоб у такі періоди у людей була робота.

У такому режимі ми працювали до кінця літа, потім вийшли на докарантинний рівень, а зараз навіть трохи виросли.

Тож моя порада: не відмовляйте своїм клієнтам. Нехай вони не заплатять сьогодні, а заплатять, коли зможуть. Але вони залишаться з вами, та вже з іншим рівнем лояльності.

Агенція Ketchup Loyalty працює на корпоративному (B2B) ринку, тому падіння купівельної спроможності і попиту населення ми відчуваємо не безпосередньо, а через призму наших замовників. Вони стали обережнішими та консервативнішими, ніж раніше. Потенційні замовники відтермінували на невизначений час кілька перспективних угод.

Ми знизили розцінки у декількох багаторічних програмах, і замовники це оцінили.

Щоб компенсувати втрати від добровільного зниження цін на наші послуги і призупинення зростання бізнесу, ми рівноцінно розподілили серед співробітників фінансові втрати, урізавши зарплати у квітні-липні та відправивши одного колегу у вимушену відпустку без збереження зарплати на три місяці, решту вдалося зберегти в команді.
Та загалом рік для нас був економічно непоганим, адже наші послуги — це про підвищення продажів і доходу наших замовників, а до цього вони зараз чутливі, тож ми потрібні їм навіть більше.

На початку карантину була невизначеність. Минулі кризи показали, що за найменшої нестабільності насамперед урізають бюджети на маркетинг та PR, а саме ці підрозділи головні користувачі нашого продукту. Тож ми готувалися до падіння попиту і переглядали наші бюджети, зокрема, бюджети на нові проекти, а також намагалися максимально зберегти плани з розвитку та підтримки наявної комерційної системи.

Але вже в середині локдауну зрозуміли, що зараз буде трохи інакше. Бізнес, який міг собі дозволити за родом діяльності, адаптувався до онлайну, і в умовах турбулентності відстежувати репутаційні кризи та інформаційні атаки стало ще важливіше.

Ми, звісно, втратили кількох клієнтів — маленьких компаній, оптимізація бюджетів в яких все-таки відбулася, але наші ключові клієнти продовжували активно працювати і залишилися з нами.

Навіть більше, потреба у продукті зросла, темп продажів пришвидшився і з’явилися клієнти, які почали використовувати нашу систему не лише як PR-інструмент, але й для інших бізнес-цілей, зокрема, як допомогу в дорогих продажах.

Наш головний виклик цього року — народження повноцінної компанії з департаменту. Ми купили і трансформували охоронну фірму Кметь (Ь) в нову — під брендом ОК Спектр.

Загалом карантин, пандемія та інші "похідні" події 2020 року, практично ніяк не вплинули на наші плани з запуску і розвитку. Незважаючи на те, що багато людей цього року переважно були вдома, попит на охоронні послуги і послуги з безпеки не впав, адже зловмисники залишилися на "голодному пайку" і шукали нові можливості. У нас був достатній відгук на вакансії. Ми виграли тендер на обслуговування однієї з структур Генпрокуратури і отримали великих замовників з приватного сектору.

Нам було в цілому непросто виходити на досить конкурентний ринок під новим брендом. Але складнощів, принесених конкретно пандемією — не було. Крім, напевно, одної — наш бізнес неможливо перевести на "дистанційку", і ми дуже хвилювалися, щоб команда по-максимуму залишилася в строю. Та у нас теж, завдяки дисципліні і превентивним заходам, у взаємодії з замовниками, вийшло витримати показники на належному рівні.

На початку березня ми обрали за орієнтир один зі сценаріїв, який спрогнозувала консалтингова фірма McKinsey & Company, і будували роботу компаній Групи, враховуючи, що локдаун триватиме до серпня-вересня. Тоді уряд усіх готував до тривалого жорсткого карантину, і бізнеси згортали інвестиції, завмирали, щоб його пережити.

Як вийшло насправді, ви й самі знаєте: швидко, жужмом і досить несподівано все закінчилося. Це з одного боку добре, оскільки дозволило раніше почати відновлювати нормальну роботу, але з іншого — погано, адже найбільша проблема для бізнесу — непередбачуваність, коли незрозуміло, як поводитиметься держава. А у нас незрозуміло було цілий рік.

Ось свіжа ситуація з січневим локдауном: упродовж листопада думали, коли його впроваджувати, постійно змінювали дату. А що передбачає така зміна? Бізнес починає терміново коригувати плани, бюджети. Величезна кількість співробітників витрачає час не на свої прямі завдання, а на підготовку чергового сценарію, потім ще одного, потім ще... Кількість ресурсів, які бізнес спалив на цю марну роботу, можна порахувати у грошах, і це будуть колосальні цифри.

Крім того, за таких умов бізнес починає жити за касовим методом, тобто лише поточними грошима. Компанії зупиняють інвестиційні проекти, урізають витрати на просування і збут, тому що не знають, чи матимуть вони ефект від цих витрат за кілька місяців, бо невідомо, що станеться за кілька місяців!

По суті це скорочення свого майбутнього розвитку, що відіб’ється і на ринковому положенні, і на результатах 2021 року, а також вплине на результати 2022-го.

Уряд дуже допоміг би бізнесу, якби заздалегідь озвучував програму дій: де і коли впроваджується певна зона, загальний локдаун, скільки він триватиме, коли привезуть вакцину тощо, тому що, повторюся, бізнесу найскладніше жити у невизначеності.

Це б допомогло значно більше, ніж обіцяна грошова підтримка, яка, по-перше, і так мінімальна, а до того ж нею майже неможливо скористатися. Чому? Дуже складні умови оформлення документів і багато обмежень, а також страх. Бізнесу кажуть: ми вам дамо зараз цю копійчану допомогу, а за це почнемо вас перевіряти...

Не дивно, що більшість бізнесів відмовляється від цієї допомоги. Вони не довіряють державі і вважають перевіряючих не тими, хто стежить за законом і порядком, а тими, хто прийшов за поборами: тобто якщо вони прийдуть, то не підуть з порожніми руками. На сьогодні держава, на жаль, ніяк не допомогла бізнесу.

Компанія ЛІГА:ЗАКОН була і залишається містком, платформою для комунікацій між державою і бізнесом. Наші інформаційно-аналітичні продукти і видання містять велику кількість аналітики і роз'яснень законодавства, але також ми проводимо багато вебінарів на актуальні теми, де експерти відповідають на питання наших клієнтів щодо, наприклад, зміни оподаткування тощо. Це було особливо важливо в період невизначеності для продуктивної роботи цих двох сторін.

Ми також активно підтримуємо законодавчі та громадські ініціативи, які спрямовані на діджиталізацію процесів (в суспільстві, державі в цілому, враховуючи всі новації в додатках і сервісах). Тому і самі проводимо тематичні зустрічі, інтерв'ю та круглі столи як з учасниками бізнесу, так і представниками влади. Наприклад, в червні проводили круглий стіл з питань електронного суду.

Компанія не відчула підтримки держави. Ми не обслуговуючий бізнес, але хотілося теж отримати якусь допомогу: не гроші від держави, а хоча б можливість заощадити і не платити частину податків, щонайменше податки за ПЛР-тести, які потрібні нашим співробітникам.

У нас майже 20% працівників перехворіли на COVID-19. Українська податкова не визнає це витратами бізнесу, навпаки, вважає доходом підприємства, з якого нам ще потрібно заплатити податок на прибуток. А якщо ми вирішимо оплатити співробітнику лікування, перебування у лікарні? Я вважаю, це несправедливо. Сподіваюся, податкова виправить це наступного року.

Ми, безумовно, відчули негативний вплив карантину, його наслідків і загалом епідемії COVID-19. Змінилася частота споживання нашого продукту, що зумовлено погіршенням добробуту населення та зміною звичок споживання.

Люди менше часу проводять поза домом і у центральних частинах міст: офісні співробітники перейшли на дистанційку, студенти навчаються онлайн, а робота ТРЦ і розважальних заходів обмежена. У жовтні-листопаді цього року доходи наших кав’ярень впали на 30-50% у порівнянні з попереднім роком. Водночас зросла собівартість на 5-10%, і ми були змушені підняти ціни.

У цей період було дуже важливо підтримати наших франчайзі. Ми допомагали їм скоротити операційні втрати, зробили умови взаємодії з ними більш лояльними, зосередилися на навчанні персоналу та підвищенні якості напоїв.

Також ми підтримуємо франчайзі різними акціями: під час карантину вихідного дня запропонували подвійні знижки користувачам застосунку Aroma Friends, зараз розігруємо 2000 абонементів «Спортлайф», плануємо ще кілька активностей.

З огляду на зростання споживання «на виніс» запустили лінійку десертів у банках під брендом Special Aroma Kava.

Та попри труднощі, наша мережа продовжує рости: за рік ми відкрили 30 кав’ярень.

Щоб і надалі розширювати мережу у цей нелегкий період, ми запропонували нашим потенційним франчайзі знижку 70% на паушальний внесок (одноразовий платіж, який покупець франшизи платить її власнику) з 01.12.2020 по 01.04.2021.

Я розчарувався у дистанційній роботі. Вона, безумовно, допомогла пережити цей період, особливо коли навесні не працював транспорт, але ефективність праці упала на 20-30%. Бізнес роблять люди, а для якісної взаємодії їм потрібно бачити одне одного, спілкуватися, відчувати одне одного. Онлайн-інструменти цього не дають. Я вже мовчу про нетворкінг і міжнародні поїздки.

Це не означає, що віддалений формат не стане істотною частиною нашої роботи. Мабуть, певною мірою це тепер назавжди залишиться . Але дистанційка не зможе повністю замінити очний формат.

І мене це тішить, оскільки вселяє надію, що сценарії футурологічних серіалів на кшталт «Чорного дзеркала» або «Роки, роки» все-таки не справдяться.

Цей рік довів, що найголовніше в людині — людяність. Найбільше мене надихало бачити, як швидко люди можуть реагувати на глобальні виклики та адаптуватися на рівні всієї земної кулі.

Це дає надію, що ми зможемо побороти й інші виклики, які нас ще чекають попереду.

Можна впевнено сказати, що ми були готові і без карантину переходити на ремоут, оскільки вже користувалися всіма необхідними для цього інструментами та технологіями. Коли вибору не стало, всі швидко перейшли в онлайн-формат і почали проводити в онлайні зустрічі, навчання, конференції і зовнішні заходи. Наше неабияке досягнення — проведення великих онлайн-івентів, наприклад, LIGA ZAKON AWARDS, яке вже подивилися майже 10 000 глядачів.

Такі масштабні процеси потребують великої концентрації команди, злагодженої роботи та зв’язку 24/7. Комунікації мають бути дуже простими, доступними, своєчасними і створювати середовище довіри і безпеки. Для цього в компанії створені спільні канали комунікації, які дозволяють охопити всіх співробітників, отже є єдине джерело інформації, якому люди довіряють. Щодня ми зустрічаємося зі своїми командами на стендапах — це динамічні робочі мітинги, де кожен член команди ділиться своїми завданнями, досягненнями, новинами і може почути колег.

Крім того, ми з командами перебуваємо в одному інформаційному полі ІТ-екосистеми LIGA360, завдяки якій можемо швидко відстежувати важливі для компанії новини, ділитися ними і ухвалювати на їхній основі важливі для бізнесу рішення. Наш продукт став для нас єднальним інструментом щодо комунікації та ухвалення рішень.

Також проводимо Small Talks — щотижневі фанові зустрічі різних підрозділів, де люди невимушено розповідають про своє життя на дистанційці. Раз на місяць проводимо зустрічі команд офлайн — невеликими групами з урахуванням карантинних норм.

Усе це допомагає нам підтримувати згуртованість співробітників, їхній командний дух, що дуже важливо, коли всі працюють далеко один від одного.

Ми перейшли на дистанційку на початку березня. У всіх була ейфорія від зрослої продуктивності та кількості зроблених за день справ. Але згодом я зрозумів, що повністю віддалена робота не підходить для креативних індустрій. У журналістиці крім ремесла є й креативна складова. Важливо обмінюватися ідеями, бачити живу реакцію людей, обговорювати у живому спілкуванні. Цього не вистачає, і, я думаю, що журналісти більшості медіа повернуться у редакції.

Крім того, цей рік був втратою для журналістів щодо розширення мережі «теплих» контактів — тих, хто готовий щиро з тобою говорити. Особливо важко було молодим журналістам, які вийшли на роботу цього року, адже такі контакти налагоджуються на офлайн-заходах: конференціях, вечірках тощо. Коли ми подолаємо епідемію, їм доведеться з подвоєною енергією бігати по заходах і знайомитися «з ринком».

У березні ми перейшли на дистанційку, і без курйозів не обійшлося. Люди вмикали Zoom у надто домашньому одязі, скаржилися, що ніде усамітнитися для роботи, що у камеру потрапляють діти і хатні тварини, і вимагали повернути їх в офіс. Але з часом звикли і навіть почали працювати ефективніше. Співробітники помітили цікавий ефект: вони краще відпочивають на вихідних, тому що стерся раніше різкий контраст між вихідними і «пора на роботу».

Ми вже думаємо про те, аби не повертатися в офіс, оскільки модель віддаленої роботи довела свою спроможність. Але перейти в онлайн на 100% ми не можемо: нашим контрагентам досі потрібні оригінали актів, рахунків у паперовій формі. Тому наразі ми роздали співробітникам оргтехніку (сканери, принтери) додому, а водій розвозить документи.

Ми були готові до дистанційки: задовго до пандемії практикували гнучкий офіс, розподілену за географією роботу тощо, тому продуктивність не постраждала. Але ми помітили, що люди, які не бачать колег на власні очі, не відчувають їхньої міміки та дихання, поступово втрачають взаєморозуміння і готовність підтримувати одне одного.

Відеоконференції і дзвінки вирішують проблему, але частково. Більше відчувати згуртованість дозволяє наша практика stand-up-нарад через Zoom і щоденних ранкових привітань команди.

Наш офіс перейшов на віддалену роботу з 19 березня, на наступний день після старту карантину. Ми прийняли рішення за лічені навіть не дні — години, і багато процесів вибудовувалися вже коли співробітники працювали з дому.

Але при цьому ми впоралися дуже добре і швидко адаптувалися, складнощі були тільки з самого початку, коли ми підбирали шляхом проб і помилок інструменти для комунікації, наприклад, для щоденних відеостендапов.

На нашу ефективність віддалений формат особливо не вплинув, але частково позначився на емоційному стані співробітників.

Позначалися і невизначеність, і тривога про здоров'я, і ​​відсутність особистого спілкування — до карантину ми сиділи в оупенспейсі і спілкування завжди було на рівні «витягнутої руки».

Ну і, звичайно, ми стикаємося з тими ж труднощами, що й всі інші — у співробітника «відвалився» інтернет, відключили світло, сусід з перфоратором, але не можна сказати, що це помітно впливає на наші процеси.

У нас були сумніви з приводу ефективності дистанційної роботи. Однак результати перевершили очікування: шляхом проб і помилок ми організували робочий процес таким чином, що ефективність співробітників на дистанційці тільки зросла. І це при тому, що цього року роботи стало набагато більше.

Основним напрямком роботи нашого фонду була і залишається програма "Гідна старість" — ми працюємо з людьми похилого віку, які опинилися в скрутному становищі в умовах карантину. Майже весь рік бабусі і дідусі не виходили зі своїх будинків, залишаючись на самоізоляції, тому Фонд кинув всі свої сили на закупівлю і доставку продуктових наборів одиноким стареньким.

У людей стало більше проблем — у нас стало більше роботи. Довелося миттєво реагувати на потреби наших підопічних, які проживають в геріатричних пансіонатах. У великих кількостях закуповувалися дезінфікуючі засоби, захисні маски і захисні костюми. Паралельно команда підтримувала і ті проекти, які були запущені до карантину.

Якщо говорити про пожертвування, то з одного боку, з початком карантину Фонд відчув спад через падіння доходів українців. З іншого — бізнеси оперативно відреагували на ситуацію і надавали Фонду посильну допомогу у вигляді самих різних товарів, які ми тут же розподіляли всім за потребами.

COVID-19 і карантин, як його наслідок, спричинили вимушену ізоляцію людей і відсутність транспортного сполучення: кілька місяців клієнти просто не могли до нас дістатися. Ми оцінили переваги цифрових каналів цього року, тож їхній розвиток буде головним завданням для нас у 2021-му.
Уже на початку наступного року плануємо запустити онлайн-кабінет клієнта з доступом до особового рахунку з будь-якої точки планети, а також мобільний застосунок для зручності такого доступу. Клієнтам більше не знадобиться моніторити всі звіти НПФ на сайтах регулятора, щоб розуміти, що відбувається з їхніми вкладами, треба буде лише зайти у мобільну програму.

Не могло не позначитися на нашому бізнесі зменшення доходів і зниження активності населення. Несподівані обмеження, а також неможливість працювати змусили багатьох економніше ставитися до планування сімейних бюджетів і відкласти накопичення до кращих часів.
Наступного року ситуація з доходами населення навряд чи істотно покращиться, але у нас є антикризовий план. Він будується насамперед на поліпшенні комунікацій як з клієнтами, так і з учасниками і регулятором ринку недержавних пенсійних фондів, а також на максимальній цифровізації послуг.

Цього року раптом з’ясувалося, що якісне інтернет-з’єднання і наявність електрики — первинна потреба працюючої людини. Навіть такі гіганти ІТ-галузі, як Google та Microsoft, іноді підносили нам неприємні сюрпризи. Хоча це можна зрозуміти, адже навантаження на їхні ресурси зросло непрогнозовано.

Водночас цей період показав усім, як мало потрібно для продуктивної роботи. Концепція «офіс усюди» пройшла перевірку і тепер залишиться з нами, напевно, назавжди.

Безумовно, було важко і незрозуміло, але ми активно розвивалися, шукали можливості і знаходили їх. Ми виконували проекти для Групи Компаній та ділилися компетенцією як в розробленні високонавантажених онлайн-систем (зокрема були одними з виконавців проекту «Ліга.Money»), так і в розробленні та застосуванні штучного інтелекту в напрямі Legal Tech.

Ми працювали не лише для внутрішніх замовників. Спільно з НАТО розробили проект з протидії дезінформації щодо COVID-19, публікували результати на liga.net. Шукали можливості за кордоном: брали участь у міжнародних конференціях і перевіряли гіпотези нових проектів, повернулися звідти з інсайтами і натхненням на наступний рік.

Уся ця активність не була марною: у нас з’явилися перспективи співпраці з великими замовниками. Натепер проекти затверджені, а роботи виконуватимуться у 2021-му.

Криза — це час можливостей, ми це відчули за минулі 9 місяців. Нам пощастило пережити цей період з мінімальними втратами, але розуміємо, що багато викликів ще попереду. Тому продовжуємо працювати над своїми слабкими сторонами і розвивати сильні, щоб наступного року результати вразили більше, ніж у 2020-му.

Зважаючи на досвід 2020-го і те, як наші компанії урізають витрати на екологічні напрями, наступного року ми хочемо зосередитися на співпраці з компаніями з іноземним капіталом, бо вони краще за багатьох розуміють, що таке КСО та екологічна відповідальність, і чому це важливо.

Ми продовжимо скорочувати витрати, намагатимемося працювати за передоплатою, щоб можна було планувати своє фінансове майбутнє, і будемо пропонуємо на такі проєкти знижку. І, звісно, думати, про нові напрямки, де ми ще можемо заробити.

Цього року я вкотре переконався, як важливо інвестувати у технології, команду і корпоративну культуру. Також необхідні правильна фінансова політика, забезпечення ліквідності, грамотне планування та управління фінансами, які дозволяють пережити касові розриви і падіння ліквідності. Останні виклики ми відпрацювали на ходу і зробили висновки на майбутнє.

Наступного року ми будемо більш консервативними в управлінні фінансами — прискіпливіше стежитимемо за фінансовим важелем. Продовжимо інвестувати у галузі, в яких працюють наші компанії. Незабаром публічно поділимося планами щодо розвитку групи.

Прогнози на наступний рік, на мою думку, справа невдячна, а на наступні п’ять років —безглузда. Але я вірю в те, що дух підприємництва — це рушійна сила не лише в Україні, але й в усьому світі. Кожен бізнес існує у певній системі цінностей, які визначають, на чому можна і потрібно заробляти гроші.

Що саме робитимемо завтра? Підкаже ситуація і ринок. У нас великі плани у різних напрямах — від створення великих офлайнових компаній з багаторівневою системою керування до розроблення найпередовіших рішень на основі штучного інтелекту.

Від екологічних проектів до соціальних ініціатив, від системи збирання та обробки інформації до впливових незалежних ЗМІ національного масштабу.

Але я знаю, що за будь-яких ситуацій ми ухвалюватимемо рішення, спрямовані на створення товарів і послуг, конкурентність яких заснована на інноваціях і швидкості, а сталість — на веденні бізнесу в стилі fair play.

Тому що ми хочемо побудувати країну мрії. Тут. І зараз.