В 2004 году я пришла в туркомпанию наемным директором. Экономика росла, мы быстро развивались. И тут... владелец бизнеса внезапно решил выйти из него прямо в высокий сезон.

Высокомаржинальные проекты, которые я вела, показались ему излишне рисковыми. У нас уже обязательства, планы, репутация и так далее, но его это вообще не беспокоило - закрываю бизнес и все тут.

Я и еще двое сотрудников приняли авантюрное решение выкупить у него компанию. Поторговались, взяли рассрочку, разделили между собой проценты и стали совладельцами.

Но этим мы заложили мину замедленного действия. Никто из нас не понимал, какие функции у владельца и кто за что должен отвечать.

Очень быстро каждый из совладельцев стал "тянуть одеяло на себя". Начались конфликты, что привело к большим убыточным проектам внутри компании. А позже - привело к расставанию. Сначала с одним партнером, а потом и со вторым.

По очень приблизительным подсчетам, наши распри и соревновательные проекты стоили нам более полумиллиона долларов.

Мы получили большой долг в долларовом эквиваленте, который быстро вырос в три раза в связи с курсом. Нам приходилось брать деньги из оборота - из предоплат клиентов. Но новые проекты, деньги на которые мы брали, не "выстрелили".

Сегодня они, конечно, все уже погашены, но тогда это был большой кассовый разрыв и сложности с финансами, а проваленные проекты не добавили нам взаимопонимания. Хорошо, что не подвели ни одного клиента, иначе нас, наверное, уже не было бы на рынке.

Когда мы сами стали владельцами, мы не подписывали никаких соглашений: кто за что отвечает, кто главный. Быстро нашли деньги, выплатили предыдущему владельцу и все. Нам казалось, что вопрос решен, но это было только началом всех сложностей.

Однажды я захотела сделать систематизацию бизнеса. Для этого двое из трех собственников пошли на годовое обучение по этой теме. Но один из тех, кто пошел, сказал, что пришел не учиться, а находить новых клиентов.

Получилось, что после года обучения у собственников стала совершенно отличаться точка зрения. И моими главными врагами в трансформации компании стали не сотрудники, на которых можно влиять, а именно мои партнеры.

Получилось, что систематизация бизнес-процессов заняла вместо положенных года-полутора целых восемь лет.

В 2010 году я однажды я решила внедрить IP-телефонию, перейти с обычной решила в январе.

Я думала, это займет два-три дня. Начала с выходных, а в понедельник у меня люди уже должны были быть на новой связи.

Но нормальной связи у меня не было полтора месяца. Вы представляете? Старые линии мы закрыли, а новые работали со сбоями.

А это высокий сезон: продажи экзотики зимой и продажи раннего бронирования на лето.
Если посчитать в деньгах, то внедрение IP-телефонии стоило, наверное, $100 000.

Была у меня и смешная история. Мы делали чартер на Мальдивы из Киева. В самолете, на секундочку, 180 мест. Он летит на Мальдивы и 10 дней там стоит. Ждет в аэропорту, пока люди отдохнут, чтобы потом забрать их обратно.

Экипаж самолета первый раз летел на Мальдивы, и для них такой отпуск был в диковинку.

И вот. Выходят все пассажиры, убирается салон, все закрывается. Я выхожу последней и спрашиваю стюардесс: все ли убрали, все хорошо?

Они говорят: "Да". А сами чуть ли не в купальниках стоят. Уже увидели голубой океан и забыли обо всем: "Все, мы убрали все".

Прошло 10 дней, и у меня было что-то вроде чуйки - я приехала к самолету за несколько часов до вылета.

Вместе с экипажем мы поднимаемся по трапу… А на Мальдивах самолет стоит не в ангаре, а просто на взлетно-посадочной полосе на жаре в 32 градуса каждый день.

Открываем дверь, а оттуда, как в фильме Мумия, вылетает рой черных мух. Оказывается экипаж сложил мусор в пакеты, но не убрал их, а оставил позади салона.

На жаре, естественно, там развелись мухи, и весь салон был в личинках. Даже рот нельзя открывать, потому что залетят.

Мы начали продувать салон, и из него вылетали эти мухи. Если снимать со стороны, это, конечно, было бы нереальное зрелище.

И можете представить, какой стоял запах...

Мы начали отмывать салон всякими порошками. Я мыла вместе со стюардессами, а пилоты помогали.

Мы задержали вылет на два часа, потому что не успевали. Пришлось накупить очень много спиртного пассажирам, чтобы они не сильно напрягались.

Как только они заходили - мы им сразу на подносе выдавали несколько видов спиртного.

Я несла этот алкоголь к самолету в огромных пакетах, которые не могла поднять, и тащила по полу и затаскивала в самолет.

Мои туристы, которые все меня знают, сидели и наблюдали с квадратными глазами, как я пакет за пакетом заношу бутылки в самолет. Они понимали, что лететь будет весело, но не понимали почему.

На входе мы им налили. Они заходят, принюхиваются: что за запах такой? А мы отвечаем: не знаем, не чувствуем, а что запах есть? Наверное, водорослями из океана тянет... А потом им было уже все равно.

Я была беременна первым ребенком, и нужно было ехать в роддом. Бизнес тогда еще не был системным, все было на мне. Уже начинались схватки, мне нужно выезжать в роддом.

И тут мне звонит VIP-клиент и говорит: "Я на Ямайке, немножко выпил и, честно говоря, немножко покурил и не могу понять, где я…"

Продолжает: "Тут сахарный тростник и джунгли, я не могу понять, куда мне идти и что делать".

В Украине тем временем часа три ночи, мне нужно ехать, а я пытаюсь понять, где он и как его вывезти.

Полицию вызывать нельзя, потому что человек не в том состоянии. В отеле не понимают, что от них хотят. Партнеры готовы помогать, но спрашивают, в какой хотя бы стороне его искать.

Где-то к пяти утра мы его вывели по звездам. Скачали карту Ямайки, приблизительно поняли, сколько минут он шел от отеля, и по звездам, по навигации и по шуму океана мы вывели его к побережью, а там его уже нашли и забрали партнеры. Не знаю, сколько он потратил на роуминг.