МАРИНА БОНДАРЕНКО

Основательница ЛІГА:ЗАКОН

СЕРГЕЙ БОНДАРЕНКО

Основатель ЛІГА:ЗАКОН

КАК СОЗДАВАЛАСЬ ЛІГА:ЗАКОН

Начало 90-х. Марина и Сергей Бондаренко забирают из детсада своего пятилетнего сына. По дороге домой, проходя мимо Бессарабки, замечают продавца. На прилавке – ярко-желтые спелые бананы, тогда это было экзотикой. В соседнем ящике – подгнившая некондиция. Сыну хочется банан, а Марина понимает: может позволить себе купить только один, и то из "некондиции". На ее глазах какой-то мужчина покупает своему ребенку несколько связок. "В этот момент мы поняли: надо заново строить свою жизнь", – вспоминает Марина Бондаренко.

Эта история стала толчком к тому, чтобы семья ученых превратилась в IT-предпринимателей, а вместо карьеры в Институте кибернетики они начали строить бизнес. 30 лет назад Марина и Сергей Бондаренко основали ЛІГА:ЗАКОН.

— Как вы рискнули, будучи учеными в политически нестабильной стране, запустить такой инновационный бизнес? Кто сказал то самое важное слово, после которого вы решились?

МАРИНА:

Это был мой отец. Он был уже в то время профессором, доктором наук и руководителем отдела Института кибернетики. Когда даже он сказал: "Давайте, пора уже что-то делать", мы окончательно поняли, что надо начинать.

Мы с Сергеем из научной среды. Он защитил диссертацию по техническим наукам, занимался семантикой машинных и естественных языков. Я защитила диссертацию по математическому моделированию физиологических процессов организма. Наш последующий путь был предсказуемым: мы создали бы научные группы по своим темам, написали бы докторские, и так далее. Но при этом, зарплаты у нас были $12 и $20 в месяц. О какой свободе могла идти речь….

— Сложно было перестроить свое мышление на предпринимательское?

О каком-то бизнес-мышлении тогда речи не было. На старте мы руководствовались исключительно своими внутренними принципами и чувствами. Мы люди из науки, а не из бизнеса. Тогда мы четко осознавали: хотим быть полезными обществу и стране. И сегодня, когда понятие устойчивого развития и социального бизнеса стали популярны, приятно понимать, что мы уже тогда двигались в этом направлении.

МАРИНА:

СЕРГЕЙ:

И все-таки наше мышление, конечно же, сразу изменилось. Быть наемным сотрудником и руководить собственными бизнесом – совсем разные вещи. Сразу чувствуешь ответственность за людей, которых нанял, и рискуешь своими деньгами, если прибыли не хватит, чтобы платить им зарплату.

— Вы создавали семейный бизнес. Не боялись, что это может повлиять на ваши личные отношения?

С этим у нас было все просто. Многие ходят на работу отдохнуть друг от друга и сохранить хорошие отношения. Но у нас изначально все было по-другому: у нас общие ценности, абсолютное доверие, открытость, и если драйв – то вдвоем. Это не значит, что мы друг друга всегда "гладим по голове". Конфликты и споры бывают, но они всегда конструктивные. Мне кажется, что это наоборот драйвит: когда споришь не по бытовым вопросам, а по стратегическим.

МАРИНА:

— Если говорить об IT-решениях, – что является основой для продуктов LIGA360? Используется ли искусственный интеллект в новых аналитическо-мониторинговых комплексах? Возможно, вы планируете внедрять какие-то технологические решения, чтобы сделать продукт более автоматизированным?

МАРИНА:

AI и ML задают главный тренд развития как во всем мире, так и в наших продуктах. Это основа для автоматизации рутинной работы наших пользователей. Наша основная задача – отдать рутину машине, а креатив и принятие решений оставить людям.

Например, эти технологии используются в нашей системе анализа судебных решений Verdictum. А именно, на основании анализа текста искового заявления ML-модель прогнозирует, какова вероятность удовлетворения или отклонения искового заявления именно в конкретной редакции. При этом учитываются параметры десятков тысяч аналогичных судебных решений, учитывающие не только те нормативные акты, на которые опирался юрист при составлении искового заявления, но и то, какой именно судья и в каком суде принимал решения по аналогичным искам.

Методы AI и ML также применяются при разработке продукта Contractum, который помогает автоматизировать договорную деятельность в компании.

— А что же в таком случае останется, к примеру, юристам? Профессия исчезнет? Или их функционал будет ограничен лишь наполнением базы данных для искусственного интеллекта?

Компьютер возьмет на себя такие функции, как подготовка и вычитка договоров, поиск судебных решений для обоснования правовой позиции в суде, отслеживание законодательного регулирования отраслей. Но, например, выстроить линию защиты в суде или придумать схему, как оптимизировать налоги, искусственный интеллект пока не может.

СЕРГЕЙ:

МАРИНА:

Юристы не исчезнут. Компьютер может подсказывать, но конечное принятие решений, когда есть ряд альтернатив, будет все равно за человеком.

01

ДИДЖИТАЛ

30 лет ЛІГА:ЗАКОН диджитализирует Украину

02

РАБОТА

За 30 лет мы отработали 7518 дней

03

СОТРУДНИКИ

Больше 1500 сотрудников за 30 лет

16 решений для бизнеса в ІТ-платформе LIGA360

РЕШЕНИЯ

04

ЛІГА:ЗАКОН входит в состав Группы Компаний "ЛІГА"

ГК "ЛІГА"

05

160 тыс. пользователей продуктов и решений ежедневно используют возможности LIGA360

ВОЗМОЖНОСТИ

06

— Можно ли сказать что ЛІГА:ЗАКОН – это IT-компания?

МАРИНА:

ЛІГА:ЗАКОН всегда была IT-компанией. Продуктовой IT-компанией. Ведь мы не просто кодируем по спущенному от заказчика техническому заданию, как делают это аутсорсеры. Мы отвечаем за полный цикл жизни продукта: от анализа рынка и его производства до продажи и сервисной поддержки клиентов в режиме 24/7. И самое главное – несем конечную ответственность перед клиентом. И пока мы оперируем на локальном украинском рынке. 

Продуктовых IT-компаний в Украине не очень много. ЛІГА:ЗАКОН – одна из них. Мы одни из первых, кто смог удачно завернуть информацию в IT-оболочку и сделать из этого товар. 

Я думаю, что каждая развитая аутсорсинговая компания стремится стать продуктовой, хотя бы в какой-то части. Да, у нас сложнее судьба, но маржа выше и жизнь интересней. Аутсорсинговые компании продают время своих сотрудников для производства чужих продуктов, а продуктовые IT-компании делают бизнес на собственных продуктах и видят глаза пользователей.

СЕРГЕЙ:

— А есть ли у вас амбиция выйти с решениями на международный рынок?

Безусловно есть. Мы засиделись на локальном рынке. И то, что мы не масштабировались раньше, – большая ошибка: наши технологические решения опережают "среднемировой" уровень, мы проверяли.

Сейчас мы двигаемся в этом направлении: собираем команду, анализируем информацию, планируем проверять ряд гипотез и двигаться итерационно.

МАРИНА:

— Вам удалось построить успешный бизнес в достаточно нестабильной стране. Можете ли вы назвать ключевые позитивные изменения за последние несколько лет в Украине и риски, которые все еще остаются?

МАРИНА:

Во-первых, у нас еще нет сформулированной национальной идеи, но мы все больше самоопределяемся как нация. Это главное позитивное изменение. Мы все больше ценим свободу, окончательно закрепили европейский цивилизационный выбор в законодательстве, который постепенно проникает в сознание граждан. 

Во-вторых, мы, к сожалению, медлим с очевидными реформами. Не можем решиться на перестройку госаппарата и судебной системы.

Ну, и в-третьих, коррупционная составляющая нашей действительности по-прежнему сильна. И те, кто приходят к власти, по-прежнему поддаются соблазнам управления потоками, сидя на вершине пирамиды и не решаются сделать из этой пирамиды хотя бы трапецию. Не говоря уже о полном разрушении этой конструкции.

— Вы сказали, что ваши решения не отстают от "среднемирового" уровня. Куда в целом сейчас движутся информационно-аналитические системы для бизнеса? На какие мировые системы/тренды ориентируетесь?

МАРИНА:

Информационно-аналитические системы движутся в сторону разработки средств, которые обеспечат быстрый анализ больших массивов информации, работу команд управленцев в одном инфополе, и обеспечение снижения рисков и поиска возможностей.

Если раньше мы работали только на юристов и бухгалтеров, то сегодня у нас настолько большой продуктовый портфель, что наш клиент – любая организация из бизнеса или госсектора.

Мы ориентируемся на сочетание нескольких мировых трендов.

Первый – "отраслевой". Как пример – аналогичные нам американские системы Lexis Nexis или Westlaw. Они так же двигались от систем обработки нормативной информации и судебных решений к интеграции бизнес-информации из СМИ и открытых источников данных о юрлицах и физлицах.

Второй – "инновационный". Это тренд применения методов искусственного интеллекта и машинного обучения.

Третий – "коммуникационный" тренд. Он выражается в происходящей прямо сейчас революции в коммуникациях между людьми и бизнесом, особенно в период пандемии.

Также отдельно можно выделить потребность принимать решения командой, которой нужно находиться в едином информационном поле. И персонализацию данных – когда информация фильтруется под пользователя.

Можно сказать, что LIGA360 строится на сочетании именно этих трендов.

МАРИНА:

07

ТЕКСТЫ

Объем текстов всех эталонных документов за эти годы более 2 ТБ

08

ДИСКИ

Количество записаных дисков для инсталяций систем – 944 435

09

НАПРАВЛЕНИЯ

LegalTech, BizTech, InfoTech, MarTech

Сегодня в продуктах компании хранится 274,19 терабайт информации

ИНФОРМАЦИЯ

10

За 30 лет было обработано 1 878 185 документов и единиц информации, а также 9 657 2137 судебных решений

ДОКУМЕНТЫ

11

Миллионы документов в LIGA360: 1 878 185 (эталонная база) 96 572 137 (Verdictum) 6 780 991 (CONTR AGENT)

БАЗА ДАННЫХ

12

— Как карантин и пандемия повлияли на бизнес ЛІГА:ЗАКОН?

О ПАНДЕМИИ:

МАРИНА:

Пандемия – это неожиданный и глобальный риск. Какие-то компании она почти убила. Другим открыла новые возможности. LIGA360 – одна из таких возможностей для компании ЛІГА:ЗАКОН. Весь секрет в том, как команда управленцев приспособилась и смогла работать в новых условиях.

Нам пандемия показала значимость удаленной работы, коммуникаций и быстрой организации командного взаимодействия. И LIGA360 – следствие такого понимания.

— Как вы видели будущее компании в 2019 году, до наступления пандемии, и сейчас? Что-то изменилось?

Глобально ничего не изменилось. Нам повезло. Потребность в информации, ее быстром анализе и систематизации только растет. А удаленная работа эти процессы усиливает. Мы же находимся как раз в этом продуктовом секторе.

Стратегию для LIGA360 мы разработали в декабре 2019 года, по ней движемся и сейчас, гибко подстраиваясь под меняющиеся условия.

МАРИНА:

— А что вы видите в этом разрезе у клиентов? Как изменялись их схема работы и, соответственно, – запрос на информацию?

Клиентам нужна полнота информации, важна скорость принятия решений в условиях удаленной работы. Чтобы или уловить возможность, или мгновенно предотвратить возможный риск. И все это делать онлайн, причем всей командой.

МАРИНА:

— Крупный масштаб бизнеса – это минус в ситуации пандемии? Размер компании влияет на гибкость и возможность быстрее реагировать на форс-мажоры?

Масштаб – точно не минус. Да, это сложно: гибкость в случае большой компании – непростая история. Но когда долго управляешь большой компанией, твое мышление также масштабируется. Если у тебя уже есть глобальный подход к управлению и стратегия, ты их никак не уместишь во что-то маленькое.

МАРИНА:

Нам повезло. Потребность в информации, ее быстром анализе и систематизации только растет. А удаленная работа эти процессы усиливает. Мы же находимся как раз в этом продуктовом секторе.

— Пандемия обострила вопрос системы управления компаниями. Какая у вас сейчас система управления? Иерархическая, где во главе компании/отделов стоят топ-менеджеры? За два года пандемии система управления осталась прежней?

ОБ УПРАВЛЕНИИ:

МАРИНА:

Не изменились названия, но изменился смысл. Усилилось значение именно топ-команды. Не в смысле усиления самого понятия топ-менеджера, самостоятельно принимающего решения и "спускающего их вниз". А именно команды.

Сейчас многие процессы в компании являются сквозными, где одни функциональные группы/подразделения очень зависят от других, и все больше осознается взаимозависимость и связь.

Мы стали больше мыслить общими целями, бизнес-результатами и ценностями. Практически ушли КРI отдельных подразделений. Решения принимаются сообща, с учетом разных взглядов каждого члена команды. Мы стали более гибкими как вовне, так и внутри.

— Чем руководствуетесь при назначениях на стратегические должности?

МАРИНА:

"Наш" человек – это ответственный лидер со стратегическим, критическим и гибким мышлением. Простой и порядочный человек, не лицемер, дающий социально ожидаемые ответы, а человек, который будет с нами на одной волне. У которого есть нужные знания и навыки, сходные с нашими ценности – инновационность, способность смотреть на шаг вперед.

— Что для вас важнее, доверять команде и давать возможность принимать решения или самим глубоко быть в операционке?

Я с самого детства – про доверие: один за всех и все за одного. Но здесь речь не о человеческом доверии, а о бизнес-доверии. Потому что мы говорим о бизнесе и о достижении бизнес-целей. Поэтому так важно, кто является членом команды. Важны не только hard и soft skills, но и ценности человека.

Сначала отбор или взращивание, и только тогда применение принципов доверия. Команда только тогда будет работать на общие цели, когда объединена общими ценностями.

МАРИНА:

— Какой главный фактор успеха в управлении компанией ЛІГА:ЗАКОН сегодня?

Сегодня это однозначно наша топ-команда. Компания за последние пять лет прожила большущую трансформацию, которая коснулась практически всех сторон жизни бизнеса. И главный результат этой трансформации – это сформированный профессиональный С-уровень менеджеров, обьединенный общими ценностями и целями по-настоящему, а не в слоганах на стене.

У нас – про доверие, взаимную ответственность друг перед другом, про ясность и честность. Наше виденье – всегда быть звездной командой и не превращаться в команду отдельных звезд. Управление сегодня построено таким образом, что большинство важнейших и стратегических решений вырабатывает не один из функциональных директоров, а все вместе, с учетом профессиональной экспертизы каждого.

Порой CFO или СТО выдают грандиозные решения для бизнеса, а СРО и СSO проявляют изящные идеи по вопросам развития персонала или бюджетирования. Это восхитительное ощущение, когда вся команда находится постоянно в общем информационном поле и разделяет все решения. Кстати, идея LIGA360 первично появилась именно из этого виденья.

МАРИНА:

— Сегодня в портфеле ГК "ЛІГА" есть как бизнес-активы, созданные вашей семьей, так и другие бизнесы, в которые инвестировала Группа. Какую долю в структуре доходов занимают доходы от компаний, которые изначально создавала ваша семья и каковы ваши стратегические планы по инвестированию в другие бизнесы в дальнейшем?

О ПРАВИЛАХ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА:

СЕРГЕЙ:

Компании, в которых наша семья является мажоритарными собственниками, приносят подавляющее большинство доходов группы компаний. Сегодня Группа Компаний «ЛІГА» – структура, построенная на совместном владении активами. Доходы, которые каждый из нас получает от этих активов, могут быть реинвестированы в другие активы. 

Наша задача на верхнем уровне – как можно точнее рассчитывать, какие новые бизнесы создавать самостоятельно, или в какие доли входить. Это та «ячеистая» структура, о которой говорил Михаил Фридман на последнем Международном экономическом форуме. То есть такая структура, в которой есть совокупность бизнесов, находящихся на разном уровне развития, стадии инвестиций или доходности. При этом собственники, не пытаются ими руководить и делать из всего этого корпорацию, а рассматривают каждый актив с точки зрения его успешности в конкретной рыночной нише.

— Когда вы начинали бизнес 30 лет назад, вас было трое основателей, теперь в основателях еще значатся ваши сыновья.

До 2007 года у нас была практически одна компания и одно направление бизнеса. Когда старший сын Дмитрий закончил КИМО и присоединился к нам, мы поняли, что монобизнес уже тесен для нас. Тогда мы создали Группу Компаний. А в 2014 году к нам присоединился младший сын Михаил.

Для создания ГК у нас были объективные и субъективные предпосылки. Мы четко понимали, что диверсификация и развитие бизнеса в различных отраслях дает устойчивость, которую невозможно достичь в рамках одного, даже очень доходного, бизнес-направления, – и это было объективной предпосылкой.

Субъективная – у нас очень активные и амбициозные сыновья, в рамках одного бизнеса нам было бы тесновато. Да и глаза у них "горят" от других вещей. Они хотят реализации в новых областях, хотя наш "коренной" бизнес ЛІГА:ЗАКОН они знают очень хорошо с самого детства. Мы осознанно дали им свободу для самореализации, и в результате они создали много новых бизнес-единиц в различных отраслях. При этом мы с нашими сыновьями – партнеры с равными долями во всех компаниях, которыми владеем.

СЕРГЕЙ:

Сегодня каждый из нас имеет одинаковую долю в бизнесе. Это сильно расходится с тем, что обычно советуют консультанты по семейному бизнесу. Но мы никогда об этом не жалели. Следующее бизнес-поколение нашей семьи уже умеет создавать новые бизнесы с нуля или "входить" долями в существующие перспективные компании.

МАРИНА:

— Отличаются ли подходы к ведению бизнеса у вас и у Дмитрия с Михаилом?

Дмитрий и Михаил – очень зрелые, самодостаточные бизнесмены с явно выраженными лидерскими качествами и здоровой амбициозностью. Они умнее нас. Но при этом – очень разные. И по характеру, и по подходам, и по взглядам. Это иногда мешает, но чаще помогает, поскольку позволяет смотреть на вещи шире.

Нас объединяют не только семейные узы, но и общая система ценностей: инновационность, динамичность, масштабность целей, командность и ответственность. Эти же ценности лежат в основе Группы Компаний и тех бизнесов, которые она объединяет.

МАРИНА:

— В чем секрет воспитания таких сыновей?

МАРИНА:

Мы уважали в них личность с самого раннего возраста, старались поддерживать их индивидуальность, дать хорошее образование, воодушевить большими целями и старались не мешать им быть собой.

Думаю, им передались гены предпринимательства. И еще помог тот факт, что они росли вместе с нашим бизнесом. Ведь этот бизнес никогда не заканчивался в офисе, а продолжался дома – и на кухне, и в детской. Они постоянно находились в предпринимательской среде. 

СЕРГЕЙ:

— Есть ли у семейного бизнеса свои правила? Как разделять личное и бизнес? За кем остается последнее слово в спорах?

Да, правила есть. Как мы уже говорили, наш семейный бизнес владеет активами в виде долей в различных компаниях, которые объединены в Группу. За каждой бизнес-единицей закреплен куратор из членов семьи, который отвечает за эффективность этой бизнес-единицы.

МАРИНА:

Следующее бизнес-поколение нашей семьи уже умеет создавать новые бизнесы с нуля или "входить" долями в существующие перспективные компании.

Основным органом, принимающим решения, является наблюдательный совет, состоящий сегодня из четырех человек. Есть система договоренностей и правил, по которым эти решения принимаются. Приветствуется демократура (по Адизесу) – это когда можно сколько угодно спорить и обсуждать решение до его принятия и неукоснительно соблюдать его после его принятия.

МАРИНА:

— Кто входит в набсовет? И какие решения он принимает?

МАРИНА:

Набсовет в семейной компании – не классический вариант набсовета в корпоративном управлении. Это стратегический совет, на котором принимаются все важные решения. Набсовет – не просто орган для наблюдения, а орган управления. Сейчас в него входим только мы – собственники. В дальнейшем, возможно, если мы будем развивать управление с элементами корпоративного управления, туда будут добавляться внешние члены.

Есть категории вопросов, по которым решения принимаются большинством голосов, а по некоторым – только единогласно. К таким вопросам относятся, например, решения о включении новых бизнес-единиц в состав ГК, об утверждении бюджета ГК и распределении денег из инвестиционного фонда.

СЕРГЕЙ:

— А есть ли у семейного бизнеса слабые места? Например, если дети совсем не захотят перенимать управление бизнесом.

Наши дети хотят развивать бизнес и открывать новые направления. И воспитывают наших внуков так, что они тоже захотят, – мы надеемся. 

А слабые места в таких системах появляются тогда, когда нарушаются ценности, которые систему объединяют и делают ее сильной.

В семейной компании обычно общие ценности легче сформировать и сохранить, чем в обычной компании. Но и отказ от этих ценностей любого члена в семейной компании более разрушителен не только для компании, но и для семьи.

Так что тем, кто хочет попробовать построить семейный бизнес как династию, нужно очень внимательно и честно посмотреть на те ценности, которые в семье действительно настоящие.

МАРИНА:

— Где вы черпаете вдохновение?

О ЛИЧНОМ:

МАРИНА:

Мы очень много путешествуем. Стараемся чаще окунаться в разные культуры и черпать там новое вдохновение. Еще помогает природа. Смотреть на море – прекрасный способ набраться новых сил и энергии. Я немного практикую медитацию. Она помогает успокоить внутреннюю тревожность. Еще практикую духовную практику Рэйки, – это колоссальный инструмент работы над собой.

— А представляете себя вне бизнеса?

МАРИНА:

У нас с Сергеем вся жизнь не делится на бизнес и вне бизнеса. Все переплетено. Находясь в бизнесе, мы одновременно находимся и вне его, любим смотреть на него и со стороны.

И мы стараемся иметь просто яркие проявления во всех сферах жизни.

СЕРГЕЙ:

Да, ведь у нас есть много других интересов и возможностей самореализации. Мы выросли и сформировались в СССР, где нельзя было заниматься бизнесом, по крайней мере легально. Поэтому мы занимались настоящей академической наукой и много времени уделяли "вечным" вопросам самопознания и самообразования, изучения огромного наследия мировой культуры. Все это при нас и никуда не делось.

Думаю, со временем мы меньше будем заниматься операционкой, но всегда будем оставаться на стратегическом уровне. Ведь бизнес – это очень драйвовая вещь, основанная на том, что ты видишь результаты своих усилий и благодарность пользователей.

Это не столько про деньги, сколько про драйв от возможности поворачивать мир в ту сторону, которую ты можешь, видишь и хочешь. У кого-то этот поворот получается на миллиметр, у кого-то на километр. Но это затягивает.

— Готовы были бы продать бизнес? Одни собственники говорят, что ни за какие деньги не продадут свое детище, другие считают, что важна цена? Что вы думаете об этом?

Мы рассматриваем бизнес как то, что можно продать. Если цена правильная, то продавать бизнес можно. Но тогда возникнет вопрос, что делать с деньгами?

В нашем случае, мы инвестируем их в новые "ячейки" в нашей Группе Компаний. Может быть, мы сделаем компанию, которая станет следующим уровнем той, которую продали.

Это как спираль – все время нужно подниматься на новый уровень.

СЕРГЕЙ:

Некоторые основатели бизнеса и в 80 лет не уходят "рисовать картины на берегу океана", хотят управлять, – это про вас?

Мне кажется, что людей, которые всю жизнь активно работали в бизнесе, а потом пошли резко рисовать картины, нужно еще поискать. Поэтому мы бы хотели тратить часть своего времени на то, чтобы придумывать новые направления бизнеса. Неожиданные и красивые. Чтобы еще не раз услышать восклицание: "Ух ты!" от восхищенных пользователей.

СЕРГЕЙ:

МАРИНА:

Уйти совсем из бизнеса невозможно. Можно начать выполнять другую роль, например, перейти из управленцев в профессиональные собственники, или на стратегический уровень.

Бизнес – это очень драйвовая вещь, основанная на том, что ты видишь результаты своих усилий и благодарность пользователей. Это не столько про деньги, сколько про драйв от возможности поворачивать мир в ту сторону, которую ты можешь, видишь и хочешь.

Не хотелось бы заниматься операционной деятельностью, но думаем, что еще долгое время сможем принимать участие в выработке стратегии ГК "ЛІГА" и выполнять роль ответственного владения активами группы компаний.

СЕРГЕЙ:

— Вы довольны результатом, с которым вступаете в свой юбилейный год?

О РЕЗУЛЬТАТАХ:

МАРИНА:

И да, и нет. Одновременно и очень горжусь, и очень недовольна компанией. Недовольна потому, что понимаю: можно было лучше, больше. Мой результат – это обновленная компания. ЛІГА:ЗАКОН сейчас и семь лет назад – абсолютно разные компании. Но если посмотреть объективно, – нам есть чем гордиться. И не за что стыдиться.

Соглашусь с Мариной – и да, и нет. Да – потому что мы немного повернули мир к лучшему и привлекли к этому наших детей. Самый главный результат в том, что мы продолжаем все вместе работать. Несмотря на то, что подходы к бизнесу у всех разные и мы все очень разные.

Нет – потому что могли сделать больше, если бы были умнее и намного раньше понимали то, что понимаем сейчас. 

Но у нас еще много времени и сил, поэтому – только вперед.

СЕРГЕЙ: