МАРИНА БОНДАРЕНКО

Засновниця ЛІГА:ЗАКОН

СЕРГІЙ БОНДАРЕНКО

Засновник ЛІГА:ЗАКОН

ЯК СТВОРЮВАЛАСЯ ЛІГА:ЗАКОН

Початок 90-х. Марина та Сергій Бондаренки забирають із дитсадка свого п'ятирічного сина. Дорогою додому, проходячи повз Бессарабку, помічають продавця. На прилавку – яскраво-жовті стиглі банани, тоді це було екзотикою. У сусідньому ящику – плоди, що підгнили. Синові хочеться банан, а Марина розуміє: може дозволити собі купити лише один, та й то – з "некондиції". На її очах якийсь чоловік купує своїй дитині кілька в'язок. "У цей момент ми зрозуміли: треба заново будувати своє життя", – згадує Марина Бондаренко.

Ця історія стала поштовхом до того, щоб сім'я вчених перетворилася на IT-підприємців, а замість кар'єри в Інституті кібернетики вони почали будувати бізнес. 30 років тому Марина та Сергій Бондаренки заснували ЛІГА:ЗАКОН.

— Як ви ризикнули, будучи вченими у політично нестабільній країні, запустити такий інноваційний бізнес? Хто сказав те найважливіше слово, після якого ви зважилися?

МАРИНА:

То був мій батько. Він уже в той час був професором, доктором наук та керівником відділу Інституту кібернетики. Коли навіть він сказав: "Давайте, час уже щось робити", – ми остаточно зрозуміли, що треба починати.

Ми з Сергієм із наукового середовища. Він захистив дисертацію з технічних наук, займався семантикою машинних та природничих мов. Я захистила дисертацію з математичного моделювання фізіологічних процесів організму. Наш подальший шлях був передбачуваним: ми створили б наукові групи за своїми темами, написали докторські тощо. Але водночас зарплати у нас були $12 і $20 на місяць. Про яку свободу могло йтися…

— Чи важко було перебудувати своє мислення на підприємницьке?

Про якесь бізнес-мислення тоді не йшлося. На старті ми керувалися виключно своїми внутрішніми принципами та почуттями. Ми люди з науки, а не з бізнесу. Тоді ми чітко усвідомлювали: хочемо бути корисними суспільству та країні. І сьогодні, коли поняття сталого розвитку та соціального бізнесу стали популярними, приємно розуміти, що ми вже тоді рухалися у цьому напрямі.

МАРИНА:

СЕРГІЙ:

І все-таки наше мислення, звичайно ж, одразу змінилося. Бути найманим співробітником та керувати власним бізнесом – зовсім різні речі. Відразу відчуваєш відповідальність за людей, яких найняв, і ризикуєш своїми грошима, якщо не вистачить прибутку, щоб платити їм зарплатню.

— Ви створювали сімейний бізнес. Чи не боялися, що це може вплинути на ваші особисті стосунки?

Із цим у нас було все просто. Багато хто ходить на роботу відпочити один від одного і зберегти добрі стосунки. Але у нас спочатку все було інакше: у нас спільні цінності, абсолютна довіра, відкритість, і якщо драйв – то удвох. Це не означає, що ми один одного завжди "гладимо по голові". Конфлікти та суперечки бувають, але вони завжди конструктивні. Мені здається, що це драйвить: коли сперечаєшся не з побутових питань, а зі стратегічних.

МАРИНА:

— Якщо говорити про IT-рішення – що є основою для продуктів LIGA360? Чи використовується штучний інтелект у нових аналітично-моніторингових комплексах? Можливо, ви плануєте запроваджувати якісь технологічні рішення, щоб зробити продукт більш автоматизованим?

МАРИНА:

AI та ML задають головний тренд розвитку як у всьому світі, так і в наших продуктах. Це основа для автоматизації роботи наших користувачів. Наше основне завдання – віддати рутину машині, а креатив та прийняття рішень залишити людям.

Наприклад, ці технології використовуються в системі аналізу судових рішень Verdictum. А саме на підставі аналізу тексту позовної заяви ML-модель прогнозує, якою є ймовірність задоволення або відхилення позовної заяви в конкретній редакції. Водночас враховуються параметри десятків тисяч аналогічних судових рішень, які враховують не лише нормативні акти, на які спирався юрист під час складання позовної заяви, а й те, який саме суддя і в якому суді ухвалив рішення за аналогічними позовами.

Методи AI та ML також застосовуються під час розробки продукту Contractum, що допомагає автоматизувати договірну діяльність у компанії.

— А що ж у такому разі залишиться, наприклад, юристам? Професія зникне? Чи їхній функціонал буде обмежений лише наповненням бази даних для штучного інтелекту?

Комп'ютер візьме на себе такі функції, як підготовка та вичитування договорів, пошук судових рішень для обґрунтування правової позиції в суді, відстеження законодавчого регулювання галузей. Але, наприклад, вибудувати лінію захисту в суді або вигадати схему, як оптимізувати податки, штучний інтелект поки що не може.

СЕРГІЙ:

МАРИНА:

Юристи не зникнуть. Комп'ютер може підказувати, але кінцеве ухвалення рішень, коли є низка альтернатив, буде все одно за людиною.

01

ДІДЖИТАЛ

30 років ЛІГА:ЗАКОН діджиталізує Україну

02

РОБОТА

За 30 років ми відпрацювали 7518 днів

03

СПІВРОБІТНИКИ

Більше 1500 співробітників за 30 років

16 рішень для бізнесу в ІТ-платформі LIGA360

РІШЕННЯ

04

ЛІГА:ЗАКОН входить до складу Групи Компаній "ЛІГА"

ГК "ЛІГА"

05

160 тис. користувачів продуктів та рішень щоденно використовують можливості LIGA360

МОЖЛИВОСТІ

06

— Чи можна сказати, що ЛІГА:ЗАКОН – це IT-компанія?

МАРИНА:

ЛІГА:ЗАКОН завжди була IT-компанією. Продуктовою IT-компанією. Адже ми не просто кодуємо за "спущеним" від замовника технічним завданням, як це роблять аутсорсери. Ми відповідаємо за повний цикл життя продукту: від аналізу ринку та його виробництва до продажу та сервісної підтримки клієнтів у режимі 24/7. І найголовніше – несемо кінцеву відповідальність перед клієнтом. І поки що ми оперуємо на локальному українському ринку.

Продуктових IT-компаній в Україні не дуже багато. ЛІГА:ЗАКОН – одна з них. Ми одні з перших, хто зміг вдало загорнути інформацію в IT-обгортку та зробити з цього товар.

Я думаю, що кожна розвинена аутсорсингова компанія прагне стати продуктовою, хоч б якоюсь мірою. Так, у нас складніша доля, але маржа вища і життя цікавіше. Аутсорсингові компанії продають час своїх співробітників для чужих продуктів, а продуктові IT-компанії роблять бізнес на власних продуктах і бачать очі користувачів.

СЕРГІЙ:

— А чи маєте ви амбіцію вийти з рішеннями на міжнародний ринок?

Безумовно, є. Ми засиділися на локальному ринку. І те, що ми не масштабувалися раніше – велика помилка: наші технологічні рішення випереджають "середньосвітовий" рівень, ми перевіряли.

Зараз ми рухаємося в цьому напрямі: збираємо команду, аналізуємо інформацію, плануємо перевіряти низку гіпотез і рухатися ітераційно.

МАРИНА:

— Вам вдалося побудувати успішний бізнес у досить нестабільній країні. Чи можете ви назвати ключові позитивні зміни за останні кілька років в Україні та ризики, які все ще залишаються?

МАРИНА:

По-перше, ми ще не маємо сформульованої національної ідеї, але все більше самовизначаємося як нація. Це головна позитивна зміна. Ми все більше цінуємо свободу, остаточно закріпили європейський цивілізаційний вибір у законодавстві, яке поступово проникає у свідомість громадян.

По-друге, ми, на жаль, зволікаємо з очевидними реформами. Не можемо зважитися на розбудову держапарату та судової системи.

Ну, і по-третє, корупційна складова нашої дійсності, як і раніше, сильна. І ті, хто приходять до влади, як і раніше, піддаються спокусам управління потоками, сидячи на вершині піраміди і не наважуються зробити з цієї піраміди хоча б трапецію. Не кажучи вже про повне руйнування конструкції.

— Ви сказали, що ваші рішення не відстають від "середньосвітового" рівня. Куди загалом зараз рухаються інформаційно-аналітичні системи для бізнесу? На які світові системи/тренди орієнтуєтесь?

МАРИНА:

Інформаційно-аналітичні системи рухаються у бік розробки засобів, що забезпечать швидкий аналіз великих масивів інформації, роботу команд управлінців у єдиному інфополі та забезпечення зниження ризиків та пошуку можливостей.

Якщо раніше ми працювали лише на юристів та бухгалтерів, то сьогодні наш клієнт – будь-яка організація з бізнесу чи держсектору.

Ми орієнтуємось на поєднання кількох світових трендів.

Перший – "галузевий". Як приклад – аналогічні американські системи Lexis Nexis чи Westlaw. Вони також рухалися від систем обробки нормативної інформації та судових рішень до інтеграції бізнес-інформації зі ЗМІ та відкритих джерел даних про юросіб та фізосіб.

Другий – "інноваційний". Це тренд застосування методів штучного інтелекту та машинного навчання.

Третій – "комунікаційний" тренд. Він полягає у революції, що відбувається прямо зараз, у комунікаціях між людьми і бізнесом, особливо в період пандемії.

Також окремо можна виділити потребу ухвалювати рішення командою, якою потрібно перебувати у єдиному інформаційному полі. І персоналізацію даних – коли інформація фільтрується під користувача.

Можна сказати, що LIGA360 будується на поєднанні саме цих трендів.

МАРИНА:

07

ТЕКСТИ

Обсяг текстів усіх еталонних документів за ці роки більший за 2 ТБ

08

ДИСКИ

Кількість записаних дисків для інсталяцій систем – 944 435

09

НАПРАВЛЕННЯ

LegalTech, BizTech, InfoTech, MarTech

Сьогодні в продуктах компанії зберігається 274,19 терабайт інформації

ІНФОРМАЦІЯ

10

За 30 років було оброблено 1 878 185 документів та одиниць інформації, а також 9 657 2137 судових рішень

ДОКУМЕНТИ

11

Мільйони документів в LIGA360: 1 878 185 (еталонна база) 96 572 137 (Verdictum) 6 780 991 (CONTR AGENT)

БАЗА ДАНИХ

12

— Як карантин та пандемія вплинули на бізнес ЛІГА:ЗАКОН?

ПРО ПАНДЕМІЮ:

МАРИНА:

Пандемія – це несподіваний та глобальний ризик. Якісь компанії вона майже знищила. Іншим відкрила нові можливості. LIGA360 – одна з таких можливостей для компанії ЛІГА:ЗАКОН. Весь секрет у тому, як команда управлінців пристосувалася та змогла працювати в нових умовах.

Нам пандемія показала значущість віддаленої роботи, комунікацій та швидкої організації командної взаємодії. І LIGA360 – наслідок такого розуміння.

— Як ви бачили майбутнє компанії у 2019 році, до настання пандемії, і зараз? Щось змінилось?

Глобально нічого не змінилося. Нам пощастило. Потреба в інформації, в її швидкому аналізі та систематизації лише зростає. А віддалена робота ці процеси посилює. Ми ж перебуваємо саме у цьому продуктовому секторі.

Стратегію для LIGA360 ми розробили в грудні 2019 року, відповідно до неї ми рухаємося і зараз, гнучко підлаштовуючись під умови, що змінюються.

МАРИНА:

— А що ви бачите у цьому розрізі у клієнтів? Як змінилися їхні схема роботи і відповідно – запит на інформацію?

Клієнтам потрібна повнота інформації, важлива швидкість ухвалення рішень за умов віддаленої роботи. Щоб або вловити можливість, або миттєво запобігти можливому ризику. І все це робити онлайн, причому усією командою.

МАРИНА:

— Великий масштаб бізнесу – це мінус у ситуації пандемії? Розмір компанії впливає на гнучкість та можливість швидше реагувати на форс-мажори?

Масштаб – точно не мінус. Так, це складно: гнучкість у разі великої компанії – непроста історія. Але коли довго керуєш великою компанією, твоє мислення також масштабується. Якщо в тебе вже є глобальний підхід до управління та стратегія, ти їх ніяк не помістиш у щось маленьке.

МАРИНА:

Нам пощастило. Потреба в інформації, її швидкому аналізі та систематизації лише зростає. А віддалена робота ці процеси посилює. Ми ж перебуваємо саме в цьому продуктовому секторі.

— Пандемія загострила питання системи керування компаніями. Яка у вас зараз система управління? Ієрархічна, де на чолі компанії/відділів стоять топ-менеджери? За два роки пандемії система залишилася незмінною?

ПРО УПРАВЛІННЯ:

МАРИНА:

Не змінилися назви, але змінився сенс. Ще сильнішим стало значення саме топ-команди. Не в сенсі посилення самого поняття топ-менеджера, який самостійно ухвалює рішення і "спускає їх вниз". А саме команди.

Зараз багато процесів у компанії є наскрізними, де одні функціональні групи/підрозділи дуже залежать від інших, і все більше усвідомлюється взаємозалежність та зв'язок.

Ми почали більше мислити загальними цілями, бізнес-результатами та цінностями. Практично зникли КРІ окремих підрозділів. Рішення ухвалюємо спільно з урахуванням різних поглядів кожного члена команди. Ми стали гнучкішими як зовні, так і зсередини.

— Чим керуєтеся під час призначення на стратегічні посади?

МАРИНА:

"Наша" людина – це відповідальний лідер зі стратегічним, критичним та гнучким мисленням. Проста і порядна людина, не лицемір, що дає соціально очікувані відповіді, а людина, яка буде з нами на одній хвилі. У якої є потрібні знання та навички, подібні до наших цінностей – інноваційність, здатність дивитися на крок уперед.

— Що для вас важливіше: довіряти команді та давати можливість ухвалювати рішення, або ж самим глибоко бути в операційній діяльності?

Я з дитинства – про довіру: один за всіх і всі за одного. Але тут не про людську довіру, а про бізнес-довіру. Тому що ми говоримо про бізнес та досягнення бізнес-цілей. Тому так важливо, хто є членом команди. Важливими є не тільки hard і soft skills, а й цінності людини.

Спочатку відбір або навчання, і тільки згодом застосування принципів довіри. Команда лише тоді працюватиме заради спільних цілей, коли об'єднана загальними цінностями.

МАРИНА:

— Який головний фактор успіху в управлінні компанією ЛІГА:ЗАКОН сьогодні?

Сьогодні це, безперечно, наша топ-команда. Компанія за останні п'ять років прожила велику трансформацію, яка торкнулася практично всіх сторін життя бізнесу. І головний результат цієї трансформації – це сформований професійний С-рівень менеджерів, об'єднаний загальними цінностями та цілями по-справжньому, а не у слоганах на стіні.

У нас – про довіру, взаємну відповідальність один перед одним, про ясність та чесність. Наше бачення – завжди бути зірковою командою і не перетворюватися на команду окремих зірок. Управління сьогодні побудовано таким чином, що більшість найважливіших та стратегічних рішень виробляє не один із функціональних директорів, а всі разом з урахуванням професійної експертизи кожного.

Часом CFO чи СТО видають грандіозні рішення для бізнесу, а СРО та СSO пропонують витончені ідеї з питань розвитку персоналу чи бюджетування. Це чудове відчуття, коли вся команда перебуває постійно у загальному інформаційному полі та поділяє всі рішення. До речі, ідея LIGA360 первинно виникла саме на основі цього бачення.

МАРИНА:

— Сьогодні у портфелі ГК "ЛІГА" є як бізнес-активи, створені вашою родиною, так і інші бізнеси, в які інвестувала Група. Яку частку в структурі доходів займають доходи від компаній, які спочатку створювала ваша сім'я і які ваші стратегічні плани інвестування в інші бізнеси надалі?

ПРО ПРАВИЛА СІМЕЙНОГО БІЗНЕСУ:

СЕРГІЙ:

Компанії, в яких наша родина є мажоритарними власниками, приносять переважну більшість доходів групи компаній. Сьогодні Група Компаній "ЛІГА" – структура, побудована на спільному володінні активами. Доходи, які кожен із нас одержує від цих активів, можуть бути реінвестовані в інші активи.

Наше завдання на верхньому рівні – якомога точніше розраховувати, які нові бізнеси створювати самостійно, або в які частки входити. Це та "коміркова" структура, про яку говорив Михайло Фрідман на останньому Міжнародному економічному форумі. Тобто така структура, в якій є сукупність бізнесів, що перебувають на рівні розвитку, стадії інвестицій або прибутковості. Водночас власники не намагаються ними керувати і робити з усього цього корпорацію, а розглядають кожен актив з огляду на його успішність в конкретній ринковій ніші.

— Коли ви розпочинали бізнес 30 років тому, вас було троє засновників, тепер у засновниках ще ваші сини.

До 2007 року у нас була практично одна компанія та один напрямок бізнесу. Коли старший син Дмитро закінчив КІМВ та приєднався до нас, ми зрозуміли, що монобізнес вже затісний для нас. Тоді ми створили Групу Компаній. А 2014 року до нас приєднався молодший син Михайло.

Для створення ГК у нас були об'єктивні та суб'єктивні передумови. Ми чітко розуміли, що диверсифікація та розвиток бізнесу в різних галузях дає стійкість, яку неможливо досягти в межах одного, навіть дуже прибуткового, бізнес-напряму – і це було об'єктивною передумовою.

Суб'єктивна – у нас дуже активні та амбітні сини, в межах одного бізнесу нам було б тісно. Та й очі у них "горять" від інших речей. Вони хочуть реалізації у нових галузях, хоча наш "корінний" бізнес ЛІГА:ЗАКОН вони знають дуже добре з самого дитинства.

Ми усвідомлено дали їм свободу для самореалізації, і зрештою вони створили багато нових бізнес-одиниць у різних галузях. Також ми з нашими синами – партнери з рівними частками у всіх компаніях, якими володіємо.

СЕРГІЙ:

Сьогодні кожен із нас має однакову частку у бізнесі. Це має великі розбіжності з тим, що зазвичай радять консультанти з сімейного бізнесу. Але ми ніколи про це не шкодували.

МАРИНА:

— Чи відрізняються підходи до ведення бізнесу у вас та Дмитра з Михайлом?

Дмитро та Михайло – дуже зрілі, самодостатні бізнесмени з явно вираженими лідерськими якостями та здоровою амбітністю. Вони розумніші за нас. Але водночас дуже різні. І за характером, і за підходами, і поглядами. Це іноді заважає, але найчастіше допомагає, оскільки дозволяє дивитися на речі ширше.

Нас поєднують не лише сімейні узи, а й загальна система цінностей: інноваційність, динамічність, масштабність цілей, командність та відповідальність. Ці цінності лежать в основі Групи Компаній та тих бізнесів, які вона об'єднує.

МАРИНА:

— У чому секрет виховання таких синів?

МАРИНА:

Ми поважали в них особистість із самого раннього віку, намагалися підтримувати їхню індивідуальність, дати хорошу освіту, надихнути великими цілями і намагалися не заважати їм бути собою.

Думаю, їм передалися гени підприємництва. І ще допоміг той факт, що вони росли разом із нашим бізнесом. Адже цей бізнес ніколи не закінчувався в офісі, а продовжувався вдома – і на кухні, і в дитячій. Вони постійно перебували у підприємницькому середовищі.

СЕРГІЙ:

— Чи є у сімейного бізнесу свої правила? Як поділяти особисте та бізнес? За ким залишається останнє слово у суперечках?

Так, правила є. Як ми вже казали, наш сімейний бізнес має активи у вигляді часток у різних компаніях, які об'єднані в Групу. За кожною бізнес-одиницею закріплений куратор із членів сім'ї, який відповідає за ефективність цієї бізнес-одиниці.

МАРИНА:

Наступне покоління нашої сім'ї вже вміє створювати нові бізнеси з нуля або "входити" частками в існуючі перспективні компанії.

Основним органом, який ухвалює рішення, є наглядова рада, яка складається сьогодні з чотирьох осіб. Є система домовленостей та правил, за якими ці рішення ухвалюються. Вітається демократура (за Адізесом) – це коли можна скільки завгодно сперечатися і обговорювати рішення до його ухвалення і неухильно дотримуватися його після його прийняття.

МАРИНА:

— Хто входить до наглядової ради? І які рішення вона ухвалює?

МАРИНА:

Наглядова рада в сімейній компанії – не класичний варіант наглядової ради в корпоративному управлінні. Це стратегічна рада, на якій ухвалюються всі важливі рішення. Наглядова рада – не просто орган для спостереження, а орган управління. Зараз до нього входимо лише ми – власники. Надалі, можливо, якщо ми розвиватимемо управління з елементами корпоративного управління, туди додаватимуться зовнішні члени.

Є категорії питань, з яких рішення ухвалюються більшістю голосів, а з деяких – лише одноголосно. До таких питань належать, наприклад, рішення про включення нових бізнес-одиниць до складу ГК, про затвердження бюджету ГК та розподіл грошей з інвестиційного фонду.

СЕРГІЙ:

— А чи має сімейний бізнес слабкі місця? Наприклад, якщо діти зовсім не захочуть переймати керування бізнесом.

Наші діти хочуть розвивати бізнес та відкривати нові напрями. І виховують наших онуків так, що вони теж захочуть, – ми сподіваємося.

А слабкі місця в таких системах з'являються тоді, коли порушуються цінності, що об'єднують систему і роблять її сильною.

У сімейній компанії зазвичай загальні цінності легше сформувати та зберегти, ніж у звичайній компанії. Але і відмова від цих цінностей будь-якого члена в сімейній компанії є більш руйнівною не тільки для компанії, але й для сім'ї.

Тож тим, хто хоче спробувати побудувати сімейний бізнес як династію, потрібно дуже уважно й чесно подивитися на ті цінності, які дійсно справжні.

МАРИНА:

— Як ви надихаєтеся?

ПРО ОСОБИСТЕ:

МАРИНА:

Ми дуже багато подорожуємо. Намагаємося частіше занурюватись у різні культури та черпати там нове натхнення. Ще допомагає природа. Дивитися на море – чудовий спосіб набратися нових сил та енергії. Я трохи практикую медитацію. Вона допомагає заспокоїти внутрішню тривожність. Ще практикую духовну практику Рейкі – це колосальний інструмент роботи над собою.

— А уявляєте себе поза бізнесом?

МАРИНА:

У нас із Сергієм все життя не ділиться на бізнес і поза бізнесом. Все переплетено. Перебуваючи в бізнесі, ми одночасно перебуваємо і поза ним, любимо дивитися на нього і збоку.

Ми просто намагаємося мати яскраві прояви у всіх сферах життя.

СЕРГІЙ:

Так, адже у нас є багато інших інтересів та можливостей самореалізації. Ми виросли та сформувалися в СРСР, де не можна було займатися бізнесом, принаймні легально.

Тому ми займалися справжньою академічною наукою і багато часу приділяли "вічним" питанням самопізнання та самоосвіти, вивчення величезної спадщини світової культури. Все це з нами і нікуди не поділося.

Думаю, згодом ми менше займатимемося операційними справами, але завжди залишатимемося на стратегічному рівні. Адже бізнес – це дуже драйвова річ, заснована на тому, що ти бачиш результати своїх зусиль і вдячність користувачів.

Це не так про гроші, як про драйв від можливості повертати світ у той бік, який ти можеш, бачиш і хочеш. У когось цей поворот виходить на міліметр, у когось на кілометр. Але це затягує.

— Чи готові були б продати бізнес? Одні власники кажуть, що за жодні гроші не продадуть своє дітище, інші вважають, що важлива ціна? Що ви думаєте про це?

Ми розглядаємо бізнес як те, що можна продати. Якщо ціна правильна, продавати бізнес можна. Але тоді виникне питання, що робити із грошима?

У нашому випадку ми інвестуємо їх у нові "осередки" в нашій Групі Компаній. Можливо, ми зробимо компанію, яка стане наступним рівнем тієї, що продали.

Це як спіраль – постійно треба підніматися на новий рівень.

СЕРГІЙ:

— Деякі засновники бізнесу і у 80 років не йдуть "малювати картини на березі океану", хочуть керувати – це про вас?

Мені здається, що людей, які все життя активно працювали у бізнесі, а потім пішли різко малювати картини, треба ще пошукати. Тому ми хотіли б витрачати частину свого часу на те, щоб вигадувати нові напрямки бізнесу. Несподівані та красиві. Щоби ще не раз почути вигук: "Це чудово!" від захоплених користувачів.

СЕРГІЙ:

МАРИНА:

Піти зовсім із бізнесу неможливо. Можна почати виконувати іншу роль, наприклад, перейти з управлінців у професійні власники або на стратегічний рівень.

Бізнес – це дуже драйвова річ, заснована на тому, що ти бачиш результати своїх зусиль і вдячність користувачів. Це не так про гроші, як про драйв від можливості повертати світ у той бік, який ти можеш, бачиш і хочеш.

Не хотілося б займатись операційною діяльністю, але думаємо, що ще довгий час зможемо брати участь у виробленні стратегії ГК "ЛІГА" та виконувати роль відповідального володіння активами групи компаній.

СЕРГІЙ:

— Ви задоволені результатом, з яким розпочинаєте свій ювілейний рік?

ПРО РЕЗУЛЬТАТИ:

МАРИНА:

І так, і ні. Водночас і дуже пишаюся, і дуже незадоволена компанією. Невдоволена тому, що розумію: можна було краще, більше. Мій результат – це оновлена компанія. ЛІГА:ЗАКОН зараз і сім років тому – абсолютно різні компанії. Але якщо подивитися об'єктивно – нам є чим пишатися. І нема чого соромитися.

Погоджуся з Мариною – і так, і ні. Так – тому що ми трохи повернули світ на краще і залучили до цього наших дітей. Найголовніший результат у тому, що ми продовжуємо всі разом працювати. Незважаючи на те, що підходи до бізнесу у всіх різні і ми всі дуже різні.

Ні – тому що могли зробити більше, якби були більш тямущими і набагато раніше розуміли те, що розуміємо зараз.
Але в нас ще багато часу та сил, тому – лише вперед.

СЕРГІЙ: