Один из Банды: В школах должен появиться предмет «креативность»

Интервью Евгения Черняка с креативным директором агентства Banda Agency Павлом Вржещем

"Учиться нужно у тех, кто умеет зарабатывать большие деньги" Евгений Черняк

О ПРОЕКТЕ

Автор и ведущий проекта BIG MONEY - бизнесмен и владелец Global Spirits Евгений Черняк.

Он встречается с крупными бизнесменами и менеджерами и задает им жесткие вопросы о том, как создавать, поддерживать и развивать бизнес.

LIGA.net публикует текстовые версии интервью. Беседа с Павлом Вржещем — очередная публикация в рамках партнерства портала с проектом BIG MONEY.

Предыдущими гостями Евгения Черняка были владелец МХП Юрий Косюк, совладелец компании Камион-Оил Ольга Гуцал, совладелец ТРЦ Dream Town Гарик Корогодский, совладелец компании KAN Development Игорь Никонов, бизнес-тренер Ицхак Пинтосевич, собственник холдинга T.B.Fruit Тарас Барщовский, футболист и тренер Сергей Ребров, кинорежиссер, сценарист и продюсер Вадим Перельман, совладелец сети автозаправок ОККО Виталий Антонов, девелопер и криптовалютчик Марк Гинзбург, одесский ресторатор Алекс Купер, партнер венчурного фонда Almaz Capital Оксана Калетник и ректор Школы Бизнеса Синергия Григорий Аветов

Гость

Павел Вржещ

Возраст: 34 года

Место рождения: Джанкой, Украина

Страна проживания: Украина

Сфера деятельности: креативный маркетинг

В 2011 году Павел Вржещ вместе с двумя партнерами создал креативное агентство Banda Agency.

Самые известные работы «банды» — бренд Евровидение (совместно с Republique), за который авторы получили Каннского Льва, логотип для страны Ukraine Now.

Источник вдохновения: тишина, побыть с собой наедине, неспеша подумать.

В ИНТЕРВЬЮ

Об особенностях работы креативных агентств, поиске вдохновения и отношении к подчиненным. Почему сотрудникам необходимо давать максимальную свободу, регулярно хвалить и не обращать внимание на опоздания. Как реагировать на критику пользователей соцсетей, часть которых негативно реагируют на творения «банды». Где найти вдохновение для новых работ.

ГЛАВНАЯ ЦИТАТА

"Если у клиента нет заряженной, позитивной и амбициозной команды, что бы ты ни нарисовал и какую бы миссию, ценности и цель ни написал, это все не будет работать"

О Каннском Льве и ценах на услуги

— Наш участник пришел сегодня в шлепанцах, но мы решили никак не акцентировать на этом внимание. Это Павел Вржещ, владелец, идейный вдохновитель, лидер компании, которая за всю историю независимой Украины единственная получила Каннского Льва. Такому человеку можно делать все. Возможно, у вас будет заявление.

— Мы себя называем креативное агентство. Это технически второй Лев, но в основной категории он первый. Потому что был в Украине уже был лев. Они в свое время ввели много технических категорий и потом их отменили.

— В некой категории уже был Каннский Лев?

— Да

— С чем это было связано?

— За саунд — использование музыки. Это сложный кейс.

— В каком году?

— В прошлом году.

— Раз у нас в передаче уже есть нарушение дресс-кода, то начнем с блица. Хотя так никогда не было. Например, биллборды или диджитал-реклама?

— Диджитал.

— Вржещ или Федоров?

— Вржещ — гораздо более странная фамилия.

— Как проект?

— Как проект? Не знаю. Пусть будет Федоров.

— Математика или изобразительное искусство?

— Это хорошо. Математика.

— Математика?

— Математика.

«Есть подход к управлению, когда идет давление, когда высокие задачи, требования. А есть подход управления — про вдохновение. Это когда увлекаешь какими-то целями, задачами, даешь все ресурсы и невероятное количество свободы. Но люди, получая очень многое, они действительно хотят не подвести, хотят сделать что-то великое»

— К сожалению, это блиц. Дополнительные вопросы задавать не могу. Переходим к основному интервью. Как праздновали получение Каннского Льва? Какая эмоция?

— Полетели туда сразу.

— Сразу?

— Да. Мне позвонили в 12.00 и мы в 16.00 уже вылетели туда сразу. Причем сразу все. Причем, это было невозможно. Билетов нет.

— Выпивали по дороге?

— Ну, только вышли из самолета… У нас даже смешное видео есть, мы, как бомжики, пристроились возле какой-то штуки, зато выпили хорошего шампанского. Мы бахнули из одноразовых стаканчиков.

— Какая эмоция? Это усталость, радость, вдохновение? Люди очень часто борются за некую награду, а потом получают её.

— Да, и есть такая «дырка» эмоциональная. В этот момент эйфория, сразу хочется делать больше. Вот этот момент, когда получил какое-то признание, радость и большую награду… Ты думаешь, что это еще можно сделать и в следующем году. Оно прямо сильно-сильно зажигает делать больше. И постепенно возвращаешься в свою рутину.

— То есть эта вибрация проходит, и ты вернулся в свое рабочее состояние?

— Да. Наверное, есть ощущение, что это реально. Как в спорте. Если пробежал 10 км, это может быть тяжело, но понимаешь, как это происходит. Чего-то такого перестаешь бояться, потому что у нас очень много сомнений в себе.

— Вопрос от издания LIGA.net. Люди, которые стали или проснулись знаменитыми в одночасье, они утром поднимают ценник, прайсы. Вы насколько подняли прайсы своей компании?

— Не подняли. Мы пересматриваем примерно раз в год и так, чтобы резко поднимать — у нас такого нет.

— То есть после Каннского Льва — главной награды на рекламном рынке, вы не пересмотрели цены?

— На сегодняшний момент еще нет. Но, скорее всего, изменится.

— Не изменится, увеличится. Изменится — это может и упасть…

— Увеличится. Но это, скорее, не из-за самого Льва, а из-за увеличивающегося спроса. Потому что как цена образуется? Это всегда рынок говорит. Чем больше спрос — тем выше цена.

— — Вопрос от издания LIGA.net. Ты единственный акционер компании?

— Нет, у меня есть два партнера.

— Ты управляющий партнер?

— Ну, мы все управляем в той или иной мере. Разные секторы закрываем.

— Почему здесь ты, а их нет?

— Не знаю, случайность.

— То есть, могли быть и они? У вас равные голоса?

— Да.

О мотивации персонала, работе с брендами заказчика

— У меня, как у предпринимателя, вопрос. Он волнует, наверное, каждого, кто смотрит наш проект. Как айтишников оцифровать? Как ставить им сроки, что с дедлайнами.

— Креативщиков?

— Внутри моей компании — это маркетинг. Как этот креативно-маркетинговый отдел формализовать? И поставить им задачи, и потребовать выполнения?

— Мы про другой подход. Есть подход к управлению, когда идет давление, когда высокие задачи, требования. А есть подход управления — про вдохновение. Это когда увлекаешь какими-то целями, задачами, даешь все ресурсы и невероятное количество свободы. Но люди, получая очень многое, они действительно хотят не подвести, хотят сделать что-то великое. То есть они получают личную мотивацию. Мы от первого пути стараемся прийти ко второму, потому что начинали со 100% первого, когда пытались давить: давай лучше и сильнее.

— У вас же креативное агентство?

— Да.

— Внутри разных бизнесов существует креативное агентство. Даже внутри суперсложных, технологичных бизнесов давал бы полную свободу? Не только маркетингу?

— 100%.

— И это доказало свою эффективность?

— Я думаю, личная мотивация всегда работает больше, чем страх, что тебя уволят или дадут по голове.

— Хорошо. Есть все-таки такие люди, которые, несмотря на то, что у вас все идеально, все ходят в белых одеждах, не ругаются матом, ведут здоровый образ жизни, все у вас идеально, такой уголок рая. Но все-таки кто-то попадается, кто не выполнил вовремя задачу. Это что, опять тишина и дополнительное премирование с разговорами о том, как тебе не стыдно?

— Раньше было, а потом мы перестали эти разговоры вести. Все-таки адекватные люди сами оценивают, что делают другие, а у него ничего нет. Если человек не потерянный, он сам себя от этого плохо чувствует. И в следующий раз захочет исправиться. Если он потерянный, то с такими людьми надо прощаться.

— В каком случае вы прощаетесь? Сколько транзакций неудачных может произойти между работодателем и работником?

— Количества нет, но есть потухание человека. Мы обычно говорим: смотри, ты вроде как потух. Нет вдохновения. Чем мы можем тебе помочь, что мы можем сделать, чтобы пришло? Поменять проекты, поменять команду. И если проходит время и ничего не меняется, то, наверное, надо прощаться.

— Какая у вас ротация при таком подходе?

— Очень маленькая. В год, может, 20%.

— 20% — это достаточно высокая ротация.

— Нет. 70% у многих компаний.

— Я с украинскими маркетинговыми или креативными компаниями закончил работать приблизительно лет 5 назад. Именно потому что в процессе проекта наблюдается 100% смены команды, причем неоднократно. У вас 20%?

— Из-за этого закончили? Потому что меняются люди?

— Если ты доносишь код бренда и свое видение, что ты хочешь — одной команде, а на следующую встречу через две недели приходит другая команда и просит пояснить, какие вводные были, это достаточно тяжело. А потом, когда встречаешься в третий раз, опять приходят другие люди. Один человек приходит и говорит, что предыдущая команда не справилась и я нанял новых людей. Где для меня гарантия, что это не повторится и в четвертый раз? Поэтому в этом плане я достаточно снобистки настроен и считаю, что весь бизнес – это маркетинговый бизнес или во многом маркетинговый бизнес. Поэтому маркетинг-директор в моей компании — я. Как вы от этого уходите? Каким образом сохраняете преемственность? Именно тем, что у вас всего 20% ротация?

— Я так осознанно не думал об этом, что это большая проблема. У нас есть люди, закрепленные за клиентами. Некоторые компании мы знаем лучше, чем отдел маркетинга. Потому что там маркетинг-директоры меняются чаще, чем мы.

С кем работаем? Из тех, кто был в передаче (Big Money – Ред.). Мы сейчас работаем с Окко, МХП. Когда-то мы работали с Артуром Мхитаряном и запускали бренд Tsarsky. Сейчас мы с Comfy, Goodwine.

— А зачем маркетинг-директоры, если есть вы?

— Они другую работу делают. Они занимаются другими вещами.

— Какими? Приведи пример.

— Участвуют в ценообразовании, что выводить на рынок, что не выводить. Мы в этом не принимаем участие. Нам уже дают задачу. Но какие sku? Новые sku (наименования продукции — Ред.) Мы этим не занимаемся.

— Какие из известных брендов — ваши?

— С кем работаем? Из тех, кто был в передаче (Big Money – Ред.). Мы сейчас работаем с Окко, МХП. Когда-то мы работали с Артуром Мхитаряном и запускали бренд Tsarsky. Сейчас мы с Comfy, Goodwine. Если можно, пригласите Goodwine — это великая компания на этом рынке.

— Именно великая?

— Да, там другие люди. У них можно учиться и учиться.

— Почему они не масштабируются при такой успешности бизнеса? Они самый доходный бизнес, исходя из количества долларов на один квадратный метр площади.

— Повторить тот Goodwine, который уже есть, практически невозможно. Найти такое количество персонала невероятно сложно, там очень высокие требования. Но они масштабируются, они делают следующий проект, который, как я думаю, будет раз в 10 больше чем Goodwine.

— Больше по площади?

— И по значимости.

— Где он будет находиться?

— В Киеве. Это будет большая история, которая сильно повлияет на культуру еды в Киеве.

— Это будет рынок свежей еды?

— Все детали я, наверное, не могу сказать. Но это будет очень большая история.

— Вы им делаете этот проект?

— Мы делаем бренд.

— Отдельный? Или под брендом Goodwine?

— Отдельный.

«В этом же особенность социальных сетей, что любой идиот на странице публичного человека, прокричав какую-то гадость, тут же становится героем дня. Они этим пользуются»

— У меня с Андреем Федоровым достаточно интенсивная дискуссия по поводу того, что любое креативное агентство, какое бы гениальное оно не было, это необходимое, но очень недостаточное условие для успеха. Другими словами, если предприниматель не создал все остальные 99%, кроме этого 1% по созданию успешного бренда, то какой бы силы не был бренд, у него нет возможности выжить.

— Я согласен, что большой успех — это всегда в основном клиент и ты просто правильно сделал свою часть. Но если у клиента нет заряженной, позитивной и амбициозной команды, что бы ты ни нарисовал и какую бы миссию, ценности и цель ни написал, это все не будет работать.

— А если вы видите, что все получается с брендом, все получается со стратегией, рынок ждет, позиционирование нормальное. Но в клиенте нет энергии или понимания нет. Деньги он платит. Сделаете работу для такого клиента?

— Попробуем изменить это. Поскольку у нас есть много примеров, когда мы в том числе вдохновляли. Например, с Comfy. Маркетинг-директор Наталья Кошевая, которая входит в состав директоров. Она говорит, что в какой-то момент в маркетинге разочаровалась, и даже перестала нанимать агентства, перегорела сама.

— И делала все сама?

— Делала, но гораздо меньше. Потом мы стали работать. У Comfy сейчас креатив — один из самых смелых на рынке, люди начали гордиться внутри компании. Она говорит, что сама влюбилась в свою профессию. К нам начали приходить новые люди на собеседование, мы стали круто выглядеть. Нас сейчас наняли отдельно их отдел, который внутренний, Instore. Он вообще с креативными агентствами не работает. Мы занимаемся вещами, которыми ранее никогда не занимались. Это не связано с рекламой практически никак. А нужно думать, что делать, чтобы траффик увеличить у магазина в торговом центре.

— Вы занимаетесь внутренней логистикой?

— Мы вообще никогда этим не занимались.

— Вот сейчас?

— Сейчас мы один проект сделали в этом направлении и сейчас будем делать. Мы креативим, нам все равно, куда нас направить.

О реакции на хейтеров и свободном времени

— Сейчас в Америке, где я в последнее время живу, уровень исследования потребительских предпочтений достиг такого уровня, что потребитель одевает специальные очки, запускают его в магазин и отслеживают, куда он смотрит, как он двигается, почему нужно идти слева направо, почему сначала крупные покупки, а потом мелкие. IKEA — чемпион мира в этом вопросе. И если ты зашел за диваном, то как тебя заставить купить квартиру, дом и машину. И в этом плане вы размышляете над созданием некой креативной среды, в которой можно заставить потребителя потратить все деньги.

— Нет. Мы эти вещи знаем, но не сильно любим, если честно. Это есть такая достройка и доделка деталей. Если у тебя суперуспешный большой бренд и тебе тяжело сделать базовые вещи лучше…

— Нет, они уже все сделали.

— Да, и они начинают делать такие вещи, до которых в Украине еще никто не дошел. И не надо на этот тратить. Это уже высшая инженерия.

— Ты неправильно понял вопрос. Если к вам придет клиент с задачей, например, нарисовать логотип. Он у вас разгрузится максимально? Вы же его не отпустите, правильно я понимаю, пока не сделаете ему весь креатив с тонкой настройкой?

— Нет. Мы очень ненавязчивые ребята.

— Вы какие-то очень идеальные получаетесь. Вы берете Каннских Львов, у вас внутри нет штрафов, у вас внутри царит атмосфера суперкреатива и полного доверия, клиентов вы не разгружаете. Может, вы пришельцы или инопланетяне?

— А почему бы и нет?

— Возможно. Тогда зачем вам деньги? Тогда делайте это бесплатно.

— А деньги нужны.

— Зачем?

— Мне очень понравилось, когда Антонов (Виталий Антонов, собственник сети Окко — Ред.) сказал, что это в том числе мерило, как ты строишь коммуникации с людьми и то, насколько ты полезен, нужен и востребован. Второе — мы хотим влиять на креативность в этой стране гораздо больше, чем размер агентства, чтобы Украина стала более креативной страной.

— То есть у вас амбиции выходят далеко за пределы вашего офиса.

— Да, мы хотим сделать, чтобы креативность стала значимой в Украине.

«Мы много раз прописывали ценности для клиентов и столкнулись с тем, что довольно части они остаются на стене. Очень круто, если мы сможем сузиться до одной ценности. Не 5-7, а одну ценность. И тогда это начнет работать»

— О гордости. Когда вы сделали бренд новой Украины, который взял Каннских Львов, на следующий день поднялся страшный хайп в соцсетях.

— Давай уточним. Бренд Украины Львов не брал, взял Евровидение.

— Евровидение, извиняюсь. Поднялся страшный хайп, что неправильный, некрасивый, неадекватный, некорректный, неэстетичный и т.д. Как реагируете на хейтеров?

— Мне кажется, одновременно идет две реакции. С одной стороны, мозг понимает, что это неизбежно, всегда будет, кто против, кому не нравится, какое бы не было видео, клип.

— Как ты думаешь, много будет dislike на это видео?

— Да, думаю 20% будет.

— И она (пропорция — Ред.) не меняется?

— Она меняется, но не бывает, что их (хейтеров — Ред.) нет.

— Можете посмотреть: по нашему проекту dislike меньше, может, потому что более осознанная аудитория. Мы в масс-маркет не выходим..

— И второе. Как человеку всегда обидно.

— В дискуссии не вступаешь?

— Нет. Когда-то давно вступал, сейчас считаю, что это слабость.

— Не вступать? Не реагировать?

— Сейчас считаю, что не реагировать сложнее, но правильнее. А вступать… Только потому что этот человек в интернете? В жизни никогда бы с ним не спорил. Каждому объяснять и убеждать. И он написал комментарий и вдруг этот комментарий становится для тебя значимым. И тебе надо его переубедить.

— В этом же особенность социальных сетей, что любой идиот на странице публичного человека, прокричав какую-то гадость, тут же становится героем дня. Они этим пользуются.

— А личность, ответив ему, тут же становится идиотом.

— Становится с ним на один уровень.

— Да.

— То есть не отвечать? Посты — да, комментарии — нет?

— Да, но это очень тяжело.

— Я знаю, насколько тяжело. И что? Есть какой-то алгоритм действий?

— Да, надо делиться. Это все равно надо внутри обсуждать. Обидно, проговорить с командой, что и почему. Может, мы действительно фигню сделали? Тебе все равно надо выговориться.

— Это те ребята управляют твоей жизнью. Они заставляют тебя думать, что ты сделал фигню.

— Сомневаться. Мы, когда выиграли приз за Евровидение (логотип и айдентика завоевали премию Best of the best в номинации Communication Design на конкурсе Red Dot Award), мы вообще сомневались, подавать или нет. Мы подали буквально в последнюю секунду и даже пропустили дедлайн, я им три раза писал с просьбой взять хорошую работу. Мы даже сами в глубине души сомневались.

— Когда вас обвинили после того как вы сделали самый последний логотип обсуждаемый, что логотип похож на PornHub.

— Это было очень неприятно.

— Неприятно?

— Ukraine Now, когда было. Конечно. Совпадения бывают довольно часто, а тут еще в такой теме. И оно хайпануло очень сильно, поскольку совпадения.

— На два дня facebook забыл о том, что о дорогах, которые есть у нас, вернее, об их отсутствии. Причем, я не видел ни одного, кто был бы равнодушен. 80%, по моим личным замерам, я активный пользователь соцсетей, где я черпаю информацию, беру обратную связь, были категорически против.

— А у меня было наоборот, видишь, какие разные миры. Я смотрел, когда статьи выходили, The Village опрашивало мнение людей. Там все позитивно было.

"Я написал внутри агентства инструкцию, как пользоваться Пашей. То есть я написал менеджерам, как не делать мне больно: сколько я могу выдержать встреч, если у меня большая презентация, то перед этим надо сделать день отдыха. Это очень хорошая вещь."

— Как батарейки заряжаешь? Как свободное время проходит?

— С этим проблемы. Недавно даже встречался с Володей Шаповаловым, владельцем Goodwine, поговорить о том, как это все делать, как управлять, как не расстраиваться.

— Какие советы услышал?

— Надо установить много границ вокруг.

— Креатив — это отсутствие границ. Как можно при наличии большого количества границ креативить?

— Я написал внутри агентства инструкцию, как пользоваться Пашей. То есть я написал менеджерам, как не делать мне больно: сколько я могу выдержать встреч, если у меня большая презентация, то перед этим надо сделать день отдыха. Это очень хорошая вещь.

— То есть это инструкция своей компании, как пользоваться мной?

— Да, чтобы я мог оставаться полон сил, энергии и оптимизма. В какой-то момент я понял, что я иду уже туда кислым. Я перестал календарь открывать, поскольку, когда я его открывал, у меня портилось настроение.

— Почему не уехать в отпуск, дауншифтинг какой-то, в лес пойти погулять…

— Потому что я был, наверное, и есть плохой управляющий, который не смог сделать систему.

— Все работает только тогда, как ты есть?

— Мы сейчас сильно начали это менять. Последний год, слава Богу, я себя вытянул, и я с лучшим настроением езжу на работу, многие вещи хорошо делаются, и я начинаю возвращаться, к счастью.

О корпоративном правиле и открытостью перед сотрудниками

— Вопрос от издания LIGA.net. Передача Big Money называется, о деньгах. Оборот какой у компании?

— Не скажу.

— Почему?

— Потому что мы частная компания и можем не говорить об этом.

— Нет, вы можете не говорить. Но можете и сказать…

— А зачем говорить? Что это даст?

— Это даст понимание вашего уровня финансовой адекватности.

— Я думаю, наш уровень показывают наши работы, а не наш оборот.

— В двух случаях скрывают. Или когда очень большой, или когда очень маленький.

— Смотри, мы внешне не хотим об этом говорить. Потому что мы не понимаем, что это нам даст. Зачем это говорить? Но мы сделали в прошлом месяце большой вход для нас и внутри всем сотрудникам открыли все наши ключевые финансовые показатели.

— KPI теперь всем известны.

— Это не KPI. Все знают, сколько теперь уходит на зарплаты, на что тратят деньги.

— Все косты открыли…

— Да, все косты открыли. Поговорили, обсудили, как мы справляемся, сколько мы хотим.

— Это круто. Сколько вы людей потеряли после этого?

— Нисколько. Это было очень страшно, мы сильно переживали. Но очень важно, чтобы ребята понимали больше системы. Не только то, что ты делаешь кусочек своей работы…

— Извини, что перебью тебя. Своими словами сформулирую, поскольку передача образовательная. Открывайте свои косты, чтобы люди чувствовали себя частью чего-то большого и понимали направление движения.

— Нам было страшно. Мы назовем наш зарплатный фонд. Сидит, например, junior-дизайнер, он сразу же считает количество людей, делит, понимают среднюю зарплату и понимает, что она намного больше, чем у него. И ему станет обидно. Но этого не было. Люди умнее, чем ты.

— Чем ожидаешь... Они умнее, чем ожидаешь.

— Да, и они все это способны выдержать. Они все не дураки. Теперь им игра гораздо интереснее. Теперь надо закрывать проекты. Ты понимаешь цену проекта закрытого за три месяца и за шесть месяцев. Ты понимаешь, во что играешь. Понимаешь стоимость месяца для агентства, потому что на самом деле это очень большие деньги.

— Сколько людей работает? Это не секретная информация?

— Сейчас около 40.

— Клиенты только из Украины? Польша, Россия, Америка…

— У нас было пару проектов в США, в основном клиенты из Украины. Есть такие клиенты, как Borjomi, мы делаем стратегию на 15 стран.

— Спонсор 1 января — Borjomi. Это вы придумали?

— Мы сейчас от этого уходим.

— Почему?

— Это очень ограничивает бизнес. Если ты начинаешь ассоциироваться только…

— С похмельным синдромом.

— Да, то как часто тебя покупают в течение недели?

— Угу.

— А если ты сможешь изменить, что ты не только после пьянки, но и до пьянки…

— А, может быть, вместо нее?

— Вместо — сложнее изменить. Это одна из наших стратегий была, чтобы люди покупатели не только после, но и до. Более ежедневный consumption.

— Пожалуйста, не придумывайте ничего, чтобы они не начали покупать вместо пьянки. Потому я буду иметь определенные претензии.

— Будем стараться.

— Тогда мы конкуренты. Интервью сейчас пойдет по другому сценарию. Месторасположение. Был у вас офис и сегодня по ряду причин, мы не там. Место очень креативное, живое, люди ходят счастливые, улыбаются. Но ходят, правда, не торопясь. Как бы ты описал свою внутреннюю корпоративную культуру?

— Мы много раз прописывали ценности для клиентов и столкнулись с тем, что довольно части они остаются на стене. Очень круто, если мы сможем сузиться до одной ценности. Не 5-7, а одну ценность. И тогда это начнет работать. Ее, как минимум, запомнят. Я думаю, что эта ценность сейчас очень хорошо влияет на нашу корпоративную культуру, потому что мы себе написали «искренность».

— Одно слово? Искренность?

— Да.

— То есть ваше корпоративное правило — искренность. Точка.

— Да. Без него, не будет ничего. Не построится ни отношения, ни будет сплоченной команды, ни будет доверия с клиентом.

— Искренность рождает такую атмосферу в офисе с высокой концентрацией счастья. Так?

— Если у тебя есть время, если ты знаешь, что сделаешь, тебе не надо бегать для вида. Ты побежишь, если не успеваешь. Тебе не надо писать: что что-то сломалось и буду позже. Придешь во сколько придешь и напишешь реальную причину. Мы долго к этому шли, поскольку я роился в очень неискреннем обществе. И я сам себя переворачиваю.

— В каком?

— Я родился в Джанкое и до 16 лет не был ни в одном большом городе. Самый большой город, в котором я был, - это Луцк, Симферополь. Когда приехал в Киев, я офигел.

— Там было неискренне, а в большом городе все искренне?

— В Киеве я впервые столкнулся с открытыми людьми. Мне повезло попасть в хорошую компанию, но в Джанкое, к сожалению, искренности и открытости не было.

— А сейчас проверяешь, насколько ты изменился. В Джанкое бываешь?

— Нет. Семь лет уже не был, у меня родители уехали. Брат остался.

— Не тянет туда?

— Нет.

— Нет никакой эмоции, ностальгии?

— Не тянет. Если бы тянуло, я бы за семь лет съездил. Наверное, не тянет. Наверное, ничего там не осталось. К сожалению. Возможно, еще не тот возраст. Насколько я знаю, тянуть начинает чуть позже.

— Я хочу сказать, как бизнес-эмигрант, проводящий 80% времени в США, каким-то образом абсолютно не чувствую ностальгии. Я не знаю, хорошо это или плохо, стыдно ли в этом признаваться или так и нужно, но если мы об искренности, но почему-то не чувствую ностальгии по Киеву и по Запорожью.

— Мне кажется, есть люди менее скучающие.

— Вот я не скучаю.

— Но это плохо.

— Плохо? Ты оцениваешь, что это плохо?

— Да.

— Ты как человек, который семь лет не был на своей родине, говоришь, что это плохо.

— Это значит, что плохие отношения сложились с друзьями, недостаточно крепкие.

— Наоборот. Вот тебе сразу все хорошо. Вот тебе сразу все условия.

— То есть штрафов не будет?

— Нет, друзей достаточно много, и я всех жду там. И они там достаточно часто бывают. Тут как раз вопрос не в друзьях, а в географии что ли. В атмосфере, в которой ты с этими друзьями общаешься.

— Я поработал свое время в Венгрии и я с радостью возвращался и бежал в Украину, мне, наоборот, не понравилось. Возможно, это вопрос места.

— Венгрия и Джанкой — не для нас?

— Может, Джанкой сильно изменился. Я не знаю.

«Быть несчастным легко, для счастья требуются усилия»

— Себе 20-летнему, что бы посоветовал?

— Смелости.

— Не искренности? Почему тогда смелость не записана в корпоративной культуре?

— Потому что смелость дает много проблем в том числе. Но мне тогда, как я сейчас вижу, ее тогда не хватало. Это не для компании. В компании мы сразу смелели.

— У нас все компании — уродливые копии ее создателей. Я слышал такое выражение.

— Я не знаю.

— Если тебе не хватает смелости, то как компания абсолютно смелая?

— Раньше, когда был арт-директором, дизайнером агентства, я очень старался сидеть подальше и в углу работать. Я такой антипредприниматель, я не хотел ходить на презентации, ничего знать про деньги.

— Поясни тогда свой пусть от антипредпринимателя до ведущего креативного агентства страны.

— Он очень странный. Мне просто перестало нравиться на той работе, где я работал, я перегорел и ничего не хотелось дальше, не хотелось ни карьеры, ни выше должности. Но у меня было много наград, много хороших работ и мы с директором обсудили, что я буду уходить. Что делать? Непонятно было, куда идти работать, таких агентств мечты на тот момент в стране не было, и я подбил Егора и Ярика, чтобы сделать свою банду.

— И сделали?

— Сделали и ох*рели.

— Х*реете до сих пор, как я вижу.

— Сейчас стало легче, но вначале это был ужас.

О кадрах и прыжках с парашютом

— Ты долларовый миллионер?

— Нет.

— Когда станешь долларовым миллионером, как ответишь на вопрос, как заработал первый миллион?

— Научился ценность идей доносить до клиентов.

— Как потратишь последний, заработанный тобой миллион?

— Я бы хотел, чтобы в Украины было больше образования, связанного с творчеством. Нестандартное мышление.

— То есть будешь делать школу?

— Например, потратить его на то, чтобы в школах появился предмет «креативность».

— У тебя есть возможность сделать вклад в креативность. За самый креативный вопрос сделать подарок. Может, концепцию разработаешь для бренда, посоветуешь, бизнес-завтрак. Любую акцию, которая дороже, чем деньги.

— Хорошо. Давайте победитель получит прыжок с парашютом.

— И с инструктором? Я как человек, который прыгал с парашютом, понимаю, что он дороже, чем инструктор.

— Я не знаю, я не прыгал.

— Почему ты хочешь подарить прыжок с парашютом?

— Сколько можно этих ланчей дарить и встреч. Мне кажется, нужно что-то эмоциональное.

— Давай тогда сделаем следующим образом: ты прыгнешь с этим человеком.

— Нет.

— Почему? Где же искренность?

— Нет, не с ним. В одной компании.

— Ты никогда не прыгал, он никогда не прыгал, и вы с инструкторами прыгнете с парашютом. Договорились?

— Да.

— Отлично. Это классная история, мы ее вынесем в анонс.

— Мне уже страшно. Я подумал про прыжок и мое тело говорит: на что ты подписался?

— У меня есть опыт прыжка с 4000 м. Я прошел разные истории и службу в вооруженных силах, и совершенно разные истории в бизнесе, и американские гонки. Ничего с этим не сравнится. Тебя ожидают такие феноменальные ощущения..

— Самое крутое — прыгнуть с парашютом из-за комментария под видео в youtube.

— С победителем за самый крутой вопрос. По-моему, это самая креативная и искренняя история. Самый большой факап у вашего агентства. Все всегда говорят, какой успех, все бизнес-тренеры обучают выйти из зоны комфорта. Обычно это говорят тем людям, которые в нее еще не вошли. Что является самым большим провалом?

— Я больше всего недоволен, у нас большого провала нету или мы их плохо помним. Но чем я недоволен, что мы многие годы занимались выращиванием шампиньонов. Потом я уже прочитал, что это такое. Как выращивают шампиньоны? Их держат в темноте и постоянно поливают дерьмом, чтобы они лучше росли. Мы немного то делали с людьми. Мы не умели относиться и мотивировать, мы просто требовали и требовали. Мне кажется, у них был стресс и перегорали. И прямо атмосфера тяжелого воздуха была в агентстве. Мы не понимали, почему. Нам казалось, крутые задачи. И вот рядом с крутыми людьми, что не нравится.

— А сейчас вы кого растите?

— Я, надеюсь, чемпионов.

— То есть растили шампиньоны, сейчас растите чемпионов?

— Хочется, чтобы у людей было чувство безопасности, чтобы они знали, что их не уволят, что все будет хорошо.

— Чтобы он не тратил на них энергию?

— Да. У нас бизнес специфический. Через силу невозможно придумать идею.

— Масштабироваться планируете?

— Да. Мы хотим быть большими ребятами.

— Для этого нужно масштабирование.

— Для этого очень важно создать культуру. Не будет культуры — будет много проблем.

— По состоянию на сейчас — есть культура?

— Я думаю, очень хорошая. Я думаю, у многих вещей. У нас ненормированный отпуск. Раз в месяц мы сделали день похвалы, когда запрещено критиковать, когда ты должен научиться дать фидбек, даже если тебе нужна критика через позитив. Это ломает голову, потому что критиковать слишком легко. Я помню, услышал фразу, которая мне понравилась, что быть циником слишком легко.

— Быть несчастным легко, для счастья требуются усилия.

— На это отводится день. Потому в агентстве ты можешь не говорить людям ничего хорошего. Потому что не было повода. А тут такая игра начинается. Все целый день говорят только позитивное.

— Лампочки не сгорают от напряжения?

— За это надо бороться. Вначале было хорошо, потом люди начинают саботировать. Ты еще должен бороться за это.

— А как ты борешься, если тебе запрещено критиковать?

— Напоминать.

— Напоминать можно, критиковать нельзя?

— Да, у нас за критику надо прыгать.

— И прыгают?

— Прыгают, но мало.

— А если кто-то откажется?

— Ничего не будет. Создается такая атмосфера, что отказываться не прикольно. Все играют. Это знаешь, все вышли играть в футбол, а ты мячом в баскетбол играешь.

— Последнее время обратил внимание, что на фоне снижения эффективности агентства моего приятеля Андрея Федорова, его все больше в медийном пространстве. Он все больше раздает интервью, он бесконечно присутствует на разных семинарах. А вот о его победах в бизнесе стало немного меньше слышно. Ты считаешь, что публичность — помощь в креативе или помеха?

— Я для себя до конца не решил. Есть и помощь. Ты можешь больше рассказать про свой подход, про тебя больше узнают, к тебе больше придет людей, которые разделяют твой поход. Они хотя бы его услышали. В этом есть много хорошего. С другой стороны, ты тратишь огромное количество времени, которое забираешь с проектов. В идеале должны знать твои проекты. Когда мы решили, что для нас важна креативность не только в агентстве, но и большего масштаба, то мы себя толкнули на публичность. У нас не было выбора.

— То есть это своего рода баланс? Должно быть какое-то соотношение публичности и эффективности.

— Проекты должны быть номером один. Ради чего публичность? Чтобы делать сильные работы.

— Чтобы рассказать о своих работах? Правильно? И промотировать их.

— Я считаю, что работы должны быть известными. Может, я более закрытый и мне легче так сказать.

— Интроверт?

— Гибрид. Я одновременно и боюсь, и толкаю себя.

— По-моему, это самое крутое сочетание для любого бизнесмена — бесконечное сомнение и уверенность в том, что ты велик. Пару советов молодым предпринимателям.

— Когда делаешь что-то по-своему, то сталкиваешься с невероятным непониманием, с ненавистью. Нужно понимать, что так и будет и это норма. Что если ничего этого нет, значит, что ты не делаешь ничего интересного, не делаешь ничего значимого, ничего не меняешь. Научиться справляться с этим — важная вещь.

ВИДЕОВЕРСИЯ ИНТЕРВЬЮ