Андрей Здесенко - cобственник и СЕО корпорации «Биосфера», основатель Charisma Fashion Group, совладелец сети ресторанов Vapiano в Украине.

За 22 года "Биосфере" удалось вывести свою продукцию на более чем 20 рынков, включая Европу, Азию, Южную Америку и Африку.

Помимо "Биосферы", Андрей Здесенко с 2008 года развивает собственную сеть бутиков премиум‐класса Charisma Fashion Group, в которой представлены более 60 известных европейских брендов одежды для всей семьи.

Также бизнесмен владеет франшизой Vapiano в Украине, которая представлена двумя ресторанами Vapiano в Киеве и Львове.

На самом деле, все было далеко не так, как обсуждали в сети. Мы просмотрели записи с видеокамер: наш охранник ошибочно принял человека с ДЦП – Романа Кисляка – за пьяного и попросил его удалиться, аккуратно и без грубости выведя его из зала. Но ключевая ошибка была в том, что я, как собственник, не сразу получил информацию от директора ресторана, а узнал о проблеме, когда меня "затегали" в Facebook. К тому моменту маховик общественного порицания был уже запущен, рассказывать о том, что "я не такая" было уже поздно.

Мы обратились за помощью в центральный офис Vapiano в Германии, не скрывая реального положения вещей. В конце концов, речь шла и об их репутации, мы просто не могли подвести международных партнеров. В Vapiano посоветовали нанять маркетинговое агентство, которое, в свою очередь, сразу идентифицировало shitstorm: соцсети уже почувствовали "вкус крови", в такой ситуации извинения уже не принимаются, и ситуация обостряется. Если вы прозевали момент, когда начинается shitstorm, все, дальше любые извинения – это прикладывание подорожника к ампутированной руке.

Сразу скажу - мы не поддались эмоциям не стали делать "сакральной жертвой" охранника, увольнения которого требовала аудитория FB. Он действительно допустил ошибку, но на самом деле не совершил ничего крамольного.

Мы также поддержали инициативу Марины Порошенко "На каву з другом", пригласили самого Романа на кофе, мирно пожали руки.

Локальная ошибка одного сотрудника в данном случае вскрыла огромную проблему, свойственную всему обществу, и нам пришлось решать её публично и на ходу. Ты никогда не бываешь к этому готов, но на тактическом уровне важно предвидеть все потенциальные риски и прописать алгоритм действий, если разразился шторм. Мы этому научились на своей ошибке, но остальным рекомендую научиться на нашем примере: о людях с инвалидностью нельзя забывать, а программа антикризисного реагирования должна быть доведена до каждого сотрудника компании. И да, держите в курсе подобных факапов всех руководителей!

Как-то от нашей директора по ВЭД я узнал о серьезных сложностях с выполнением платежей корпорации по международным обязательствам. Я был, мягко говоря, удивлён, потому что мы имеем практику платить вовремя, да и компания вроде была на тот момент в хорошей форме. По крайней мере, мне так казалось.

Когда я углубился, то оказалось, что у нас склады забиты товаром, а вот платить нечем. Я проанализировал ситуацию и стало совершенно понятно, в чем дело: товаров категории «А» у нас дефицит, тогда как категории «В» и «С» – в избытке.

Тем самым мы чётко определили, за счёт чего растём, и эта тактика позволила нам войти в жесточайший период кризиса 2008-го года в очень хорошей форме, с прекрасным пониманием рынка и строжайшим ему соответствием. Но не случись тогда этого кейса, тот кризис мы могли как компания и не пережить.

Мораль: держи руку на пульсе финансового и операционного здоровья своей компании, общайся с командой, выявляй проблемные места. В кризис важно действовать очень быстро, не откладывая принятие решений на следующий день. Правда, важно ещё неукоснительное исполнение этих решений.

В пропитку салфетки добавляются специальные консерванты, которые удерживают любые микроорганизмы в состоянии счастливого анабиоза и делают наш продукт полезным и безопасным.

Что случилось по дороге в Бразилию? Представьте себе огромный танкер, пересекающий экватор при температуре +60 днём и +20 ночью. Представьте себе железные контейнеры прямо на палубе под палящим солнцем в течение нескольких месяцев. Представьте себе влажные салфетки внутри контейнера, у которых от перепада температур просто разлагается консервант и начинается разгул растительности.

Это был удар и по бюджету проекта, и по имиджу компании перед партнером, и по нашему самолюбию. Ведь пришлось ещё и доказывать, что это не производственный брак, а именно логистический факап.

Контейнеры с нашей следующей партией салфеток мы оборудовали термодатчиками, которые засвидетельствовали, что температура внутри контейнера значительно превышает гранично допустимую для нашего продукта. Так мы сохранили лицо перед партнером, а параллельно нашли способ перевозить салфетки в рамках допустимых температурных режимов: теперь в стоимость трансконтинентальных проектов приходится добавлять рефрижераторные установки.

Это урок, который научил принимать во внимание все мельчайшие факторы в логистике, потому что в бизнесе мелочей не бывает.