Промах бухгалтера, страх масштабирования и кадровая политика.
Три истории бизнес-неудач от собственника
одесской франчайзинговой сети SmileFood
Александра Соколова
ШИШКИ НА МИЛЛИОН
Промах бухгалтера, страх масштабирования и кадровая политика.
Три истории бизнес-неудач от собственника
одесской франчайзинговой сети SmileFood
Александра Соколова
ШИШКИ НА МИЛЛИОН
2012 год, Одесса, на одном из зданий в центре города появилась вывеска с надписью SmileFood. Так началась история теперь уже франчайзинговой сети онлайн-ресторанов Smile Food. Идея создать что-то подобное родилась у Александра Соколова после неудачного опыта заказа еды из одного киевского ресторана.
И у него получилось. 1 июня 2013 года курьер SmileFood доставил клиенту первый заказ. Сегодня компания – лидер своего рынка в Южной Пальмире. Шесть автономных филиалов в Одессе и один – в Херсоне, более 450 позиций в меню, собственные коллцентр и служба доставки, более 200 сотрудников в штате.
За пять лет работы сушисты ресторана скрутили столько роллов, что хватило бы выложить береговую линию Одессы 14 раз. А это 297 км. Общая площадь приготовленных пицц - 49630 кв. м, ими можно было бы выстелить весь стадион Олимпийский. А по пути к клиентам курьеры Smile Food обогнули Землю по экватору 101 раз – то есть преодолели более 4 млн км.
Такие цифры – не предел мечтаний основателя Smile Food. В ближайших планах – открыть филиалы в Николаеве, Запорожье и Днепре. А до конца 2021 года в Украине должны появиться 50 таких бизнес-точек.
Как всегда, за историями успеха кроется с десяток неудач и провалов. Но, иногда именно набитые шишки, направляют
собственника в правильное русло.
Так случилось и с Александром Соколовым. В проекте "Шишки на миллион", который запустила LIGA.net при поддержке Союза украинских предпринимателей (СУП), бизнесмен поделился не только своими бизнес-промахами, но и рассказал, как ему удалось их разрулить.
И у него получилось. 1 июня 2013 года курьер SmileFood доставил клиенту первый заказ. Сегодня компания – лидер своего рынка в Южной Пальмире. Шесть автономных филиалов в Одессе и один – в Херсоне, более 450 позиций в меню, собственные коллцентр и служба доставки, более 200 сотрудников в штате.
За пять лет работы сушисты ресторана скрутили столько роллов, что хватило бы выложить береговую линию Одессы 14 раз. А это 297 км. Общая площадь приготовленных пицц - 49630 кв. м, ими можно было бы выстелить весь стадион Олимпийский. А по пути к клиентам курьеры Smile Food обогнули Землю по экватору 101 раз – то есть преодолели более 4 млн км.
Такие цифры – не предел мечтаний основателя Smile Food. В ближайших планах – открыть филиалы в Николаеве, Запорожье и Днепре. А до конца 2021 года в Украине должны появиться 50 таких бизнес-точек.
Как всегда, за историями успеха кроется с десяток неудач и провалов. Но, иногда именно набитые шишки, направляют
собственника в правильное русло.
Так случилось и с Александром Соколовым. В проекте "Шишки на миллион", который запустила LIGA.net при поддержке Союза украинских предпринимателей (СУП), бизнесмен поделился не только своими бизнес-промахами, но и рассказал, как ему удалось их разрулить.
Не бойтесь неудач. Важно всегда верить в свое дело, в то, что все получится. Вера – это 60% успеха бизнеса. Именно вера в лучшее не только двигает мною, но и успокаивает. Потому что бизнесмены заводятся быстро, а вот успокоить их очень сложно. Так можно быстро выгореть.
Даже если что-то случилось, никому не разрешайте себя критиковать. Особенно – на старте.
Даже если что-то случилось, никому не разрешайте себя критиковать. Особенно – на старте.
Александр Соколов
Факап №1
Промах бухгалтера
Первый факап - простой до невозможности. Наш главный бухгалтер неправильно посчитала коэффициент разделки лосося. Таким образом, мы продавали наши 220-граммовые роллы «филадельфия классик» за 39 грн, тогда как конкуренты - за 54 грн. Четыре месяца мы, ничего не подозревая, торговали в минус. Когда сотрудники начали просить деньги на закупку рыбы, я удивился, ведь рост компании на тот момент был +200% каждый месяц. А оказалось, денег нет.
Быстро все пересчитали и повысили цену роллов до 43 грн. Но даже новая цена равнялась практически их себестоимости. У нас до сих пор на эти роллы коэффициент минимальный из-за дорогостоящих ингредиентов.
При этом, мы никогда не понижали качество используемых продуктов. Даже в 2014 году, когда очень подскочил доллар. Тогда у нас было три варианта выхода из ситуации: уменьшить вес порций, ухудшить качество ингредиентов или снизить заработок. Мы выбрали третье. Весь год работали на собственных резервах, фактически ничего не зарабатывая.
Как выжили? Нам удалось оперативно договориться с поставщиками. Они вошли в наше положение и поставляли продукты по себестоимости.
Быстро все пересчитали и повысили цену роллов до 43 грн. Но даже новая цена равнялась практически их себестоимости. У нас до сих пор на эти роллы коэффициент минимальный из-за дорогостоящих ингредиентов.
При этом, мы никогда не понижали качество используемых продуктов. Даже в 2014 году, когда очень подскочил доллар. Тогда у нас было три варианта выхода из ситуации: уменьшить вес порций, ухудшить качество ингредиентов или снизить заработок. Мы выбрали третье. Весь год работали на собственных резервах, фактически ничего не зарабатывая.
Как выжили? Нам удалось оперативно договориться с поставщиками. Они вошли в наше положение и поставляли продукты по себестоимости.
Вывод:
Благодаря ошибке бухгалтера, мы непроизвольно получили возможность более массового распространения наших блюд среди клиентов. В тот момент мы отличались от своих конкурентов безпрецедентно низкой ценой качественных роллов.
Оказалось, что роллы "филадельфия классик" для клиентов, - ценовой маркер на рынке. Никто не знает, сколько стоят "фуки маки", но все знают стоимость "филы классик" и "калифорнии".
Благодаря ошибке бухгалтера, мы непроизвольно получили возможность более массового распространения наших блюд среди клиентов. В тот момент мы отличались от своих конкурентов безпрецедентно низкой ценой качественных роллов.
Оказалось, что роллы "филадельфия классик" для клиентов, - ценовой маркер на рынке. Никто не знает, сколько стоят "фуки маки", но все знают стоимость "филы классик" и "калифорнии".
Факап №2
Логистика и страх масштабирования
Производить и доставлять еду клиентам из одной точки - такая у меня была бизнес-стратегия с самого начала. Это была моя ошибка. Как оказалось, вовремя доставлять заказы по всему городу из центра – невозможно. Почему я тогда так решил? До этого у меня был плохой опыт масштабирования компании. Бизнес был хороший, но я его не стандартизировал и не франчазировал, как этот. Не навел там порядок, а просто три года подряд масштабировал.
В итоге - возникло множество проблем, решать которые приходилось лично. Бизнес терпел убытки и отнимал все свободное время. Поэтому, когда я запускал онлайн-ресторан, решил, что производство будет сконцентрировано в одном месте и под моим четким контролем. После набитых шишек во мне присутствовал страх.
Но вскоре от этой бизнес-модели пришлось отказаться. В этой сфере она оказалась неэффективной. Через полгода работы таки пришлось описывать свои процессы и масштабироваться.
В итоге - возникло множество проблем, решать которые приходилось лично. Бизнес терпел убытки и отнимал все свободное время. Поэтому, когда я запускал онлайн-ресторан, решил, что производство будет сконцентрировано в одном месте и под моим четким контролем. После набитых шишек во мне присутствовал страх.
Но вскоре от этой бизнес-модели пришлось отказаться. В этой сфере она оказалась неэффективной. Через полгода работы таки пришлось описывать свои процессы и масштабироваться.
Вывод:
Идея производить и доставлять заказы из одной точки переросла в идею франшизы. Сначала пришлось стандартизировать систему менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001: 2015. А потом и франчазировать бизнес, чтобы без потерь управлять большим штатом персонала. Сегодня наши филиалы – автономные единицы со своим производством и доставкой.
Идея производить и доставлять заказы из одной точки переросла в идею франшизы. Сначала пришлось стандартизировать систему менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001: 2015. А потом и франчазировать бизнес, чтобы без потерь управлять большим штатом персонала. Сегодня наши филиалы – автономные единицы со своим производством и доставкой.
Факап №3
Безграмотная кадровая политика
Когда я запускал онлайн-ресторан, меня мучал вопрос, где же я найду столько японцев-сушистов. Почему-то мне казалось, что качественные суши могут делать только они. Недостаток профессиональных работников подтолкнул нас к разработке собственной методики обучения персонала. Она получилась очень удачной. Один из кейсов: к нам пришел на обучение администратор автомойки, а через три месяца ушел шеф-поваром в ресторан.
При всех плюсах такой инициативы, она оказалась нашим большим факапом. Система, которая давала возможность за короткое время подготовить профессиональных пиццайол и сушистов, взрастила огромное количество персонала для рынка. Когда мы ее только запустили, у нас в Одессе было 12 конкурентов, а сейчас целых 70. В Одессе, наверное, нет ни одного ресторана, где бы не работал наш бывший сотрудник.
Всему виной - безграмотная кадровая политика. Тогда мы не обращали внимание на построение ценностей компании и формирование команды. Мы исправили ошибку, и персонал оценил наши действия. В 2019 году по сравнению с 2016-м, текучесть кадров снизилась более чем в два раза. А, прописав стратегию удержания сотрудников, в этом году нам даже удалось побороть сезонную текучку.
При всех плюсах такой инициативы, она оказалась нашим большим факапом. Система, которая давала возможность за короткое время подготовить профессиональных пиццайол и сушистов, взрастила огромное количество персонала для рынка. Когда мы ее только запустили, у нас в Одессе было 12 конкурентов, а сейчас целых 70. В Одессе, наверное, нет ни одного ресторана, где бы не работал наш бывший сотрудник.
Всему виной - безграмотная кадровая политика. Тогда мы не обращали внимание на построение ценностей компании и формирование команды. Мы исправили ошибку, и персонал оценил наши действия. В 2019 году по сравнению с 2016-м, текучесть кадров снизилась более чем в два раза. А, прописав стратегию удержания сотрудников, в этом году нам даже удалось побороть сезонную текучку.
Вывод:
Обучать персонал – всегда правильная и хорошая идея. Но при этом, нельзя обесценивать коллектив и командную работу. Важно разрабатывать корпоративную культуру и усердно работать над формированием команды.
Главный вывод – собственники и руководство компании должны не только обучать своих сотрудников, но и постоянно учиться самим.
Обучать персонал – всегда правильная и хорошая идея. Но при этом, нельзя обесценивать коллектив и командную работу. Важно разрабатывать корпоративную культуру и усердно работать над формированием команды.
Главный вывод – собственники и руководство компании должны не только обучать своих сотрудников, но и постоянно учиться самим.
Читайте о факапах других бизнесменов
Текст: Татьяна Павлушенко
Фото - компания SmileFood
Дата публикации: 09.09.2019 г.
© 2019 Все права защищены. Информационное агентство ЛІГАБізнесІнформ
Фото - компания SmileFood
Дата публикации: 09.09.2019 г.
© 2019 Все права защищены. Информационное агентство ЛІГАБізнесІнформ
