Это был интересный период. В конце девяностых-начале нулевых украинский бизнес начал качественно меняться. Появились крупные, системные, уже “несоветские” компании, у которых было не «на коленке», внедрялись менеджерские практики, стандарты, процедуры и тд. Символ того времени —зарождение розницы, современного ритейла. Появление банковской розницы, я считаю, это без малого революцию. Она дала толчок многим сферам экономики: строительству, продуктовому ритейлу, торговле. Ведь до конца 90-х кредиты частным лицам в Украине не выдавались. Вообще. Когда у меня кто-то просил поспособствовать выдаче кредита в Авале, я отвечал: «Можно, я тебе лично свои деньги одолжу. Это проще, чем организовывать процедуру выдачи кредита»

Начало розницы

Первыми в банковскую розницу рванули мы с “Приватом”, при этом абсолютно не сговариваясь и не копируя друг друга. У нас не было другого выхода. Мы могли и дальше бегать за крупными корпоративными клиентами, конкурируя за них с ПИБом, Укрсоцом и госбанками, но это был тупиковый путь. Компании уже были закредитованы, да и после кризиса 98-го, хороших заемщиков было мало.

Тогда мы создали розничное подразделение, и поехали в Польшу перенимать опыт. Это был космос! Они нас опережали лет на 8-10. Человек мог прийти в банк с паспортом, а через полчаса выйти с тележкой денег. Мы глазам не верили.

И тоже хотели так. А потому с консультантами из «Андерсен Бизнес Консалтинг» написали стратегию развития банка с сильной розницей. Помню, я сам сидел и писал требования к оценке потребительских кредитов.

Года через два, после появления у нас розницы, Тимошенко, будучи вице-премьером, собирала банкиров, денег просить на что-то. Перед совещанием я разговаривался с главой ПИБа Владимиром Матвиенко и он пробурчал, «вам-то чего волноваться, вы же маленькие, а вот нас сейчас потрясут». Я говорю, «а вы давно в баланс наш смотрели, мы уже больше вас по активам». Я хочу сказать, что розница полетела очень быстро. Когда мы запускались у нас было 400 отделений, из которых 200 «собачьи будки». А когда продавали банк спустя пять лет – 1450 полноценных современных отделений.

Помню, в начале нулевых приехал в Днепр, а для нас это был важный регион – сотня отделений в области и городе уже была. Прошелся по нашим отделениям в городе, а везде толпы! Не порядок. И на пресс-конференции сгоряча заявил журналистам, что мы за пару месяцев откроем в городе 50 отделений! И открыли. Помню, звонил тогда предправлению Привата Александру Дубилету, просил не брать близко к сердцу.

Вообще, жесткая конкуренция с Приватом - отдельная глава. Аваль и Приват – были двумя безоговорочными лидерами в рознице. Шли плечо в плечо, разница между нами была +- 5%. При этом у нас были абсолютно разная идеология, подходы к организации, к персоналу, к клиентам. Но мы очень уважительно относились друг к другу. Главное, что эта конкуренция была полезной для клиентов – перед ними за считанные годы вырос рынок европейского качества. Это, конечно, удивительное и неповторимое чувство – формировать рынок с нуля. Ты его создал, а потом уже рынок тебя подтягивает, развивает и исправляет. Вот это самое интересное из того времени

Мне не верят, когда я говорю, что за 14 лет работы в Авале у нас не было проблем, которые нам приходилось с кем-то «решать» наверху.

Я уверен, что и тогда и сейчас тебе надо решать вопросы с кем-то, только если ты строишь свой бизнес на связях, на бюджете. Это плохой фундамент, не надежный. У нас такого не было и проблем с государством тоже не было.

Вообще при Кучме взятки практически не требовали. Это, наверное, фантастически звучит, но я вполне ответственно это утверждаю. Просто надо учитывать, что в государстве тогда еще почти везде работали советские кадры, а у них была все же другая ментальность. За обеденным столом и разговором можно было решить больше, чем сейчас за большие деньги.

Отношение власть-бизнес начали кардинально меняться как раз где-то в 2005-2006-ом, когда Ющенко одним махом уволил 20 000 чиновников старой закалки, а на их место пришла циничная «молодежь», умеющая зарабатывать деньги

Сейчас часто говорят, что Кучма взрастил олигархов, мол, несправедливая приватизация, раздал богатство. Только забывают, что тогда все эти заводы-фабрики-шахты совсем не казались богатством. Все лежало бесхозное бери - не хочу. А что с ним потом делать мы, например, не знали и поэтому не лезли в приватизацию, хотя возможности были

Мы поняли, что банк надо продавать, наверное, уже в 2003-ом. Фундаментальная причина – банк был нашим единственным бизнесом, и у нас не было ресурса, кроме прибыли Аваля. Банк – это гонка, ты постоянно должен увеличивать капитал. И если банк растет быстро, то увеличивать нужно очень быстро. А мы росли на сотни процентов, и вся прибыль шла на увеличение капитала. Я как-то признался жене, что у нас нет денег, в смысле - значительных сбережений. Есть зарплата, есть депозит в Авале, который ты не можешь забрать, так как это увидят все сотрудники и придумают самое плохое.

Кризис ликвидности, возникший во время оранжевой революции, только убедил нас в правильности решения продавать. Помню, в начале декабря 2004-го я часто подходил к окну в своем кабинете, оно выходило на улицу, где стояли два наши банкомата и по длине очереди я определял остроту кризиса. Тогда за пару недель у нас вынесли восьмую часть депозитов. Помог стабилизационный кредит НБУ.

Нам очень повезло с советниками, помогавшими продавать Аваль, и моментом сделки. Европейские банки начинали восточноевропейскую экспансию, а советники из Merill Linch и FinPoint не дали нам сделать много ошибок. В итоге за Аваль начали конкурировать две австрийские финансовые группы - Райффайзен и Эрсте Групп. Разговор начинался с 400 млн долларов, а продали Аваль мы за миллиард. Эта история еще тот остросюжетный триллер, но еще не время рассказывать. Что чувствуешь, когда продаешь банк за миллиард? Во-первых, у меня не было миллиарда, нас же было 10 акционеров. Во-вторых… Не знаю, у всех по-разному. Я так морально устал за 14 лет работы в Авале, что полгода просто отдыхал. Потом занялся собой – учил английский, увлекся серьезно теннисом, начал инвестировать в финансовые рынки. Яхт, самолетов и Ламборджини не покупал. Дом купил, но я его и так собирался покупать или строить.

Некоторым другим коллегам было тяжелее. Вчера ты в гуще дел: крупнейший банк, у тебя 1450 отделений, кредиты на сотни миллионов, десятки тысяч людей, а сегодня… девять друзей-партнеров, водитель и секретарь. Морально сложно.

Но через пару лет все утряслось. Мы до сих пор вместе, занимаемся бизнесом, вырастили крупнейший молочный холдинг “Молочный альянс”, частную клинику «Обериг» развиваем, партнеры на прошлой неделе открыли ТРЦ Ривер Молл.

Все хорошо. Но уже не так интересно.

Или прочитайте воспоминания других предпринимателей